Neues Rollenverständnis: Einkauf & Industrie 4.0

Einkauf ohne Einkauf? Die Aussage klingt beim ersten Hören paradox. Sie bringt dennoch eine Entwicklung auf den Punkt, die die Beschaffung in der Zukunft prägen wird: Der Einkauf erfolgt vollständig automatisiert. Amazons Dash-Button vermittelt eine erste Vorstellung davon, wie selbst im privaten Umfeld der wenig inspirierende Kauf häufig benötigter Produkte, etwa Waschmittel oder Druckertinte, von den Maschinen selbst ausgelöst wird.

Im beruflichen Alltag lässt sich der Wandel im Einkauf bereits seit längerem beobachten. Die Einführung zentraler Beschaffungsplattformen mit elektronischen Katalogen (E-Procurement) zum Einkauf von C-Teilen und Verbrauchsmaterialien verhalf beispielsweise Unternehmen zu ersten Automatisierungserfolgen. Der Mitarbeiter beziehungsweise Bedarfsmelder kann hier – wie er es als Privatperson gewohnt ist – in einem Self-Service-Portal die benötigte Ware direkt bestellen: Einfach Größe, Farbe und Menge eingeben, Lieferzeit prüfen und kaufen.

Damit werden Beschaffungsprozesse vereinfacht und die Einkaufsorganisation in der operativen Arbeit entlastet. Sie konnte sich fortan verstärkt strategischen Fragen wie Auswahl der Kataloginhalte und Lieferanten oder dem Warengruppen-Management widmen.

Diese “Amazonisierung des Einkaufs” kratzt jedoch gerade einmal an den potenziellen Möglichkeiten, die der digitale Strukturwandel für den industriellen Einkauf in sich trägt. Überspitzt formuliert bewirkt der Einsatz der heute bereits verfügbaren Automatisierungs- und Analyse-Tools sowie Beschaffungsnetzwerk-Plattformen, dass die Tage des operativen Einkaufs als Organisationseinheit gezählt sind. Im Gegenzug steigt die Verantwortung des Einkaufs als Gestalter und Motor strategischer Wertschöpfungspartnerschaften.

Die Studie “Digitalisierung des Einkaufs – Einkauf 4.0“, die das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML und der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) im vergangenen Jahr veröffentlichten (PDF), bekräftigt die tiefgreifenden Veränderungen. Eine zentrale Einschätzung lautet, dass die operativen Einkaufsprozesse nahezu komplett digitalisiert werden – bis hin zur Autonomisierung.

Gleichzeitig wachsen die Erwartungen an die strategische Rolle des Einkaufs und damit die Forderung nach einem erhöhten Wertbeitrag. Die traditionelle Rolle des zentralen Einkäufers soll es demnach nicht mehr geben. An seine Stelle tritt eine Art Schnittstellenmanager für interne und externe Vernetzung, der über ein hohes technisches Verständnis verfügt, da er sich auch zum Produktentwickler wandelt.

Mit seiner Expertise im Kooperationsmanagement soll der Einkäufer als treibende Kraft der externen Vernetzung, die Vorteile der Digitalisierung für sein Unternehmen erschließen. Gefordert wird außerdem ein Reaktionsvermögen in Echtzeit, was zwangsläufig die Automatisierung operativer Prozesse bedingt. Im Zuge der Digitalisierung sind zusätzlich zum gewohnten Beschaffungsportfolio vermehrt auch gebündelte Leistungsangebote aus physischen Produkten, Dienstleistungen und IT zu managen.

Anhand kleiner Beispiele und Prozessabschnitte lässt sich die sich anbahnende Neupositionierung des Einkaufs veranschaulichen. Ein typisches Beispiel, wie es für das Potenzial von Industrie 4.0 gerne diskutiert wird, stellt Predictive Maintenance dar. Mit- und untereinander vernetzte Systeme erkennen mit Hilfe intelligenter Analyse, ob die von Sensoren erfassten Maschinendaten das Risiko potenzieller Systemstörungen anzeigen. Durch den vorsorglichen Austausch eines Werkteils soll die Gefahr eines Stillstands in der Produktion gebannt werden. Die hinterlegten Automatisierungsverfahren lösen hierzu ohne Verzug eine Bedarfsmeldung sowie Bestellung der benötigten Ersatzteile aus.

In anderen Worten: Der operative Beschaffungsprozess läuft als Teil der Predictive Maintenance ohne Zutun der Einkaufsorganisation in den Fachabteilungen vollautomatisiert ab: von der Bestellung über die Warenannahme bis hin zur Bezahlung. Selbst die dynamische Anpassung der Beschaffungsmenge von Produktionsmaterialien lässt sich automatisieren, da die In-Memory-Technik moderner Planungstools erlaubt, permanent Materialplanungsläufe durchzuführen. Änderungen, die durch eine veränderte Nachfrage ausgelöst werden, können über das Beschaffungs-Netzwerk direkt an den Lieferanten weitergeben werden. Dieser kann ohne Zeitverzug die eigene Planung in Produktion und Logistik entsprechend anpassen, um unnötige Aufwände und damit Kosten zu vermeiden.

Im Gegenzug können die Kollegen aus der Einkaufsorganisation, deren Mitarbeit als Genehmigungs- und Kontrollinstanz nicht mehr benötigt wird, sich vorausschauend um Compliance-Verbesserungen und Kostenoptimierung von Warengruppen kümmern. Beispielsweise lässt sich ein zentrales Kategorienmanagement einrichten, das Synergieeffekte vollständig ausschöpft, indem die Ausgabenströme und der Bedarf von kleineren Landesorganisationen erfasst werden.

In einer strategisch ausgerichteten Analyse der Kostensituation, dem Predictive Buying, können die Ausgaben innerhalb einer Lieferantenfamilie ermittelt oder potenzielle Einsparungen über intelligente Kontingentbündelung inklusive Rabattstaffeln identifiziert werden. Ebenso lassen sich Wertschöpfungs– und Kooperationspartnerschaften knüpfen. Die rasante Entwicklung im 3D-Druck und im Materialsegment führt zwangsläufig zu Veränderungen für produzierende Unternehmen: Statt im Ersatzteilmanagement eine eigene Fertigung und Logistik zu unterhalten, kann es künftig unter Umständen vorteilhafter sein, die Leistungen eines 3D-Studios vor Ort in Anspruch zu nehmen. Der Einkauf wird sich folglich nicht mehr mit der Beschaffung traditioneller Materialien befassen, sondern er sucht strategisch nach Services als neue Rohstofflogiken.

Der digitale Strukturwandel verändert fraglos unsere gesamte Unternehmens- und Lebenswelt auf allen Ebenen. Die hier skizzierten kleinen Beispielszenarien verdeutlichen, dass damit auch gravierende Änderungen für das Beschaffungsmanagement im professionellen Umfeld verknüpft sind. Die heute verfügbaren Beschaffungstools und -netzwerke befähigen Unternehmen, ihre operativen Einkaufsprozesse nahezu komplett zu automatisieren. Sie sind daher gezwungen, sich Gedanken über die Neupositionierung ihrer Einkaufsorganisation zu machen.

Frühzeitig eingebunden kann der Einkauf seine Kompetenzen im Umgang mit Lieferanten und Geschäftspartnern in die Waagschale werfen, wenn es darum geht, neue strategische Wertschöpfungspartnerschaften zu schließen. Wer dagegen den Einkauf allein auf die Rolle eines Kosten-Controllers reduziert, wird schnell erfahren, dass er so manche Wachstumschance für sein Unternehmen liegen lässt.