Kundenorientierung: Eine Herausforderung für die interne IT

Nach wie vor haben viele Unternehmen Probleme damit, den Beitrag der IT für sich zu bewerten. Während einige die IT insgesamt als strategischen Wertschöpfer ansehen, fragen andere provokativ “does IT matter?” und implizieren damit, dass IT als “Strom aus der Steckdose” ein austauschbarer Service ist. Wieder andere differenzieren bei der Frage nach Aufgabenfeldern und gehen einen Mittelweg.
So unterschiedlich die Positionen dabei auch sind, der Dienstleistungsgedanke hat sich auf breiter Basis durchgesetzt. Ebenso die Einsicht, dass diese Dienstleistung für den Unternehmenserfolg zumindest als Unterstützung wichtig ist. Welches Unternehmen kann es sich schon leisten, auf Strom verzichten?

Einen wichtigen Beitrag zu dieser Positionierung der IT als Dienstleister haben externe IT-Service-Anbieter geliefert, die nicht zuletzt auch für die zahlreichen IT-Ausgründungen als Rollenmodelle gedient haben – und weiterhin dienen. Viele Herausforderungen, mit denen sich externe IT-Dienstleister auseinander setzen, erreichen zeitverzögert auch die interne IT.

IT-Dienstleister als Vorbilder

Während beispielsweise optimierte Prozesse im IT-Service-Management für externe IT-Dienstleister seit Jahren die Basis ihrer Managed Services darstellen, ist das Thema für viele Anwenderunternehmen noch lange nicht abgeschlossen. Denn eine große Zahl von IT-Abteilungen führt derzeit ITIL-konforme Prozesse ein und zertifiziert ihre Mitarbeiter als ‘ITIL Service Manager’, um die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation an Markt-Standards anzugleichen.

Dabei haben Basis-Prozesse aus dem Bereich Service Desk wie Incident- und Problem-Management, die sich als Einstieg in die Prozess-Orientierung bewährt haben, inzwischen eine relativ breite installierte Basis. Die Prozesse aus dem Bereich Service Delivery sind dagegen bisher noch weniger etabliert. Eine Ausnahme bildet dabei das Thema Service Level Management, das bei Anwenderunternehmen, Software-Herstellern und Beratungsunternehmen derzeit hoch auf der Prioritätenliste steht.

Das Service Level Management (SLM) stellt im IT Service Management die Schnittstelle zum (internen) Kunden dar. Hier werden Leistungsmerkmale der Services vereinbart, Key Performance Indicators (KPIs) für das Monitoring definiert und vertraglich in den Service Level Agreements (SLAs) festgelegt.

SLM unterstützt Umdenkprozess

Bei Gesprächen mit Anbietern und Anwendern zeigt sich häufig, dass die Einführung eines SLM in seiner Tragweite nicht nur auf den operativen IT-Betrieb beschränkt ist, sondern einen wichtigen Schritt für die Kundenorientierung der IT insgesamt bedeutet. Das wiederum sollten Anwenderunternehmen aus Sicht von Lünendonk auch für Ihre Sourcing-Strategie nutzen, wobei dies durch vorhandene Erfahrungen mit externen Dienstleistungspartnern zusätzlich unterstützt wird.

Der positive Effekt wirkt dabei in beide Richtungen: Mit der höheren Kundenorientierung und Erfahrung im Service Level Management kann sowohl die Qualität der internen Services als auch die Qualität der von externen Partnern erbrachten Leistungen nachhaltig gesteigert werden: So werden beispielsweise KPIs zielgerechter ausgewählt oder Operational Level Agreements sinnvoller geregelt. Auch fallen die Erwartungen an die zu erbringenden Leistungen realistischer aus, was zu geringerem Abstimmungsaufwand und geringeren Koordinierungskosten sowie einem reibungslosen Betrieb beiträgt.

Doch es gibt noch weitere positive Auswirkungen: Im Zusammenhang mit der Einführung von Service Level Management werden Leistungskataloge erstellt und so eine Basis für transparente Kostenstrukturen und Leistungsverrechnung geschaffen. Damit lassen sich Aufgaben, die sinnvoll ausgelagert werden können, besser identifizieren. Auf diese Weise wird die Sourcing-Strategie auch auf der Planungsebene unterstützt.

Wenngleich der operative IT-Betrieb nur eine Säule einer erfolgreichen IT darstellt: Service Level Management hilft dabei, die geschäftlichen Anforderungen durch die IT abzubilden sowie die Kundenorientierung zu steigern. Kundenorientierung, Dienstleistung und Wertschöpfung sind dabei kein Widerspruch.