IT-Projekte: Wege aus dem Chaos

Diese Interessen führen zu einer Situation, die man als ‘Drehbuch für das Scheitern eines IT-Projektes’ bezeichnen kann. In diesem Drehbuch gibt es Hauptrollen: den Geschäftsführer des Auftraggebers, den Projektleiter des Auftraggebers, den Geschäftsführer des Auftragnehmers und den Projektleiter des Auftragnehmers.

Was passiert? Der Geschäftsführer des Auftraggebers ist Kaufmann und engagiert einen IT-Spezialisten als Projektleiter. Dieser Projektleiter ist eher introvertiert und hat vor allem seine IT-Abteilung im Blick.

Auch der Geschäftsführer des Auftragnehmers ist ein Kaufmann. Der bestellt aber einen extrovertierten IT-Experten als Projektleiter – mit dem Auftrag, zu verkaufen. Oft haben die beiden Projektleiter einen guten Draht zueinander. Haben sie doch dasselbe studiert und sind von Software fasziniert.

Wenn das Projekt läuft, einigen sich die beiden Projektleiter darauf, hier und da noch eine neue Funktion einzubauen. Der Grund: Der Projektleiter des Auftraggebers will möglichst viele Prozesse rationalisieren. Und der Projektleiter des Auftragnehmers hat das Ziel, Umsatz zu machen.

Jedoch – bald ist es mit der Harmonie vorbei. Dann fragt der Geschäftsführer des Auftraggebers seinen Projektleiter, warum das Projekt so teuer wird und immer noch nicht fertig ist. Der schiebt dem Projektleiter des Auftragnehmers die Schuld in die Schuhe. Was der nicht auf sich sitzen lässt.

Am Schluss agitiert jeder gegen jeden. Die Geschäftsleiter hadern mit ihren Projektleitern. Die fühlen sich von ihren Chefs missverstanden. Und zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer hängt der Haussegen sowieso schief. Das Projekt ist gescheitert – wegen Kommunikationsproblemen.

Ein Drehbuch ohne Happy end. Werden sich die Projektverantwortlichen jedoch darüber klar, welche Rollen sie unbewusst spielen, haben sie eine Chance, das Drehbuch neu zu schreiben.

Know-how mit Garantie

Für kleinere IT-Projekte – wie die Inbetriebnahme eines Produktes des Auftragnehmers im Betrieb des Auftraggebers – ist die Einrichtung eines Lenkungsausschusses zu aufwändig. So suchen IT-Dienstleister wie Novomind aus Hamburg andere Wege aus dem Chaos.

Das Unternehmen lege auf klare Vorgaben und eine funktioniere Kommunikation Wert, sagt Peter Wiedekamm, CTO von Novomind, gegenüber silicon.de. “Zuerst ermitteln wir im Verkaufsprozess zusammen mit dem Kunden die Anforderungen und Geschäftsziele, die der Kunde mit unserer Software erreichen will.”

Dann lege man gemeinsam das Projektziel und ‘Messpunkte’ fest, an denen der Projekterfolg gemessen werde. Das könnten betriebswirtschaftliche Aspekte wie die Kostensenkung oder der Produktivitätsgewinn sein. Oder auch technische Kriterien wie die Performancesteigerung.

“Und wenn wir sicher sind, das sich diese Ziele mit unseren Produkten auch tatsächlich realisieren lassen, gewähren wir eine Garantie.” Der Auftraggeber könne Geld zurückerhalten, wenn Novomind die Messpunkte nicht erreiche.

Dann werde der Kaufvertrag rückabgewickelt. Der Dienstleister erstatte die bezahlten Lizenzgebühren für die Software und die Kosten für erbrachte Dienstleistungen. Zudem werde der Aufwand des Auftraggebers entschädigt.

Wie die Auftraggeber die Garantie annehmen, könne man noch abschließend nicht sagen, so Wiedekamm. Man habe sie erst im Dezember 2004 eingeführt. “Auf jeden Fall sehen die Kunden darin aber einen Vertrauensbeweis.”