Selbstgestricktes Benchmarking am Beispiel der Leica AG

Die größte Herausforderung besteht nach Meinung von Herrmann darin, das Leistungsspektrum möglichst detailliert zu definieren, und nennt das Human-Ressource-Modul von SAP als Beispiel: Während die einen lediglich Lohn- und Gehaltsabrechnung mit dem Programm betreiben, würden andere die Anwendung nutzen, um strategische Personalarbeit zu betreiben, etwa um Potenziale von Mitarbeitern zu speichern und zu analysieren. “In solchen Fällen besteht die Gefahr, dass Äpfel mit Birnen verglichen werden”, mahnt Herrmann.

Neben den Zahlen der Kollegen fand Bierwirt Kennzahlen von Compaq im Internet, nach denen ein IT-Mitarbeiter im Schnitt 60 bis 80 PCs betreuen kann. In diesem Rahmen lagen auch die Angaben der Firmen, bei denen er angefragt hatte. Mit 121 PCs pro Mitarbeiter haben seine Mitarbeiter doppelt so viele Rechner zu betreuen. “Meine Leute sind an ihrer Leistungsgrenze”, klagt Bierwirt. Solche Umstände müsse man den Verantwortlichen klar machen, rät er. Er hat es zwar getan, zusätzliches Personal hat ihm der Vergleich aber bislang keines gebracht. Aber die Geschäftsleitung weiß nun, wie es um die IT-Abteilung tatsächlich bestellt ist.

Im Jahr 2001 lag das IT-Budget von Leica noch bei 3,2 Millionen Euro. Im vergangenen Jahr war es auf 1,8 Millionen zusammengeschrumpft. Dabei hat Bierwirt nicht nur die Kosten reduziert, sondern gleichzeitig die Leistungsfähigkeit erhöht. Das Portfolio der IT-Leistungen ist in dem Vergleichszeitraum um das Acht- bis Zehnfache gestiegen.

“Man darf dem Management nicht nur reine Zahlenvergleiche präsentieren, sondern muss auch Leistungen begründen und belegen können”, sagt der Leica-CIO. Viele Firmen würden ein reines Kosten-Controlling betreiben, ohne zu schauen, welche Leistungen dahinter stecken würden, und das sei ein großer Fehler. “Die Aufgaben von CIOs und IT-Leitern werden immer mehr in den Bereich Kosten-Controlling gedrängt und auf die Darstellung der eigenen Lösungen und Leistungen reduziert”, beschreibt er einen künftigen Arbeitsschwerpunkt für sich und IT-Verantwortliche in anderen Firmen. Dabei könne Benchmarking sehr hilfreich sein, meint Bierwirt.

Der Vergleich mit anderen Firmen hat ihm sogar mehr gebracht als reine aber dennoch wichtige Zahlenspiele, etwa Best-Practice-Beispiele. Aus den Anfängen ist ein regelmäßiger Austausch geworden. “Wir treffen uns und vergleichen IT-Lösungen”, sagt der Leica-Mann. Die Zahlen seines Benchmarking pflegt er regelmäßig weiter, um Trends erkennen und aufzeigen zu können.

Beim zweiten und den folgenden Vergleichen sei der Aufwand wesentlich geringer, Ergebnisse leichter und schneller zu bekommen, und das bei geringeren Kosten, weiß Martin Herrmann vom Internationalen Controller Verein. Er empfiehlt in jedem Fall, angefangene Vergleiche weiterzuführen und Kontakte intensiv zu pflegen.