Beziehungspflege mit Dienstleistern oft unterschätzt

IT-Anwender sehen sich beim selektiven Outsourcing oft konfrontiert mit komplexen Situationen bei Transformation und Prozessintegration. Viele erkennen, dass spezielle Maßnahmen für das effektive Management von Outsourcing-Transaktionen über eine Reihe von Dienstleistern hinweg nötig sind. Trotzdem wird weithin angenommen, dass Service Provider Management (SPM) eine Komponente der Transaktion ist, die nur wenig Aufmerksamkeit und Investition erfordert, sobald die Vertragsverhandlungen einmal abgeschlossen sind. Dies ist ein riskanter Trugschluss …

Viele Anwender sind sich der umfassenden Komplexität und des Wandels, den selektive Outsourcing-Arrangements beinhalten, bewusst. Sie sehen die Notwendigkeit der klaren Organisation von Outsourcing-Vorhaben auf täglicher, wöchentlicher, monatlicher und vierteljährlicher Basis. Viele erkennen auch, dass ein zentrales Steuerungsgremium notwendig ist. Dieses hat die Aufgabe, bidirektionale Kommunikation zu steuern, sowie Anstrengungen für die Prozessintegration und die Leistung verschiedener Arbeitsgruppen (intern und extern) zu leiten und zu überwachen.

Trotzdem unterschätzen die meisten Anwender die Herausforderungen und Risiken des Service Provider Managements schon während der Entwicklung der Sourcing-Strategie und der Vertragsverhandlungen. Die Dienstleister selbst definieren in diesen Phasen Beziehungsmodelle, operationale Prozesse und Service-Interaktionsmethoden oft nur sehr vage und versprechen, dass Implementierungsaspekte nach Vertragsabschluss (oft über zusätzliche Angebote von IT-Projektdiensten) angegangen werden. Somit werden Rollen und Verantwortungsbereiche nicht exakt festgelegt und der Anwender verliert nach und nach die Kontrolle über Vertrag und Beziehungsmanagement.

Nach unseren Erfahrungen sind die typischen Hindernisse für ein effektives SPM:

– Unklare Zuordnung der Verantwortung zu den verschiedenen Ebenen der Beziehung (z.B. operational, taktisch, strategisch)
– Divergierende Wahrnehmung der Arbeitsgruppen bezüglich der jeweiligen Rollen und Verantwortungsbereiche
– Fehlende Vorgaben, die Entscheidungsprozesse ermöglichen und die Durchsetzung von Aktionen beschleunigen

Tatsächlich führt die Annahme, dass SPM nur eine nebensächliche Komponente einer Outsourcing-Transaktion ist, dazu, dass viele Anwender es versäumen, die Konkurrenzfähigkeit des Vertrages zu erhalten, die Beziehungen weiter zu entwickeln und Service Delivery im Hinblick auf neue Technologieoptionen und sich verändernde Anforderungen der Geschäftsbereiche zu optimieren.

Ovum ist der Ansicht, dass Service Provider Management auf einem Modell basieren sollte, welches Organisationsstrukturen und -prozesse, Leitprinzipien und Erfolgsmessung, Vorgaben und Standards (und deren Einhaltung), sowie Rollen und Verantwortungsbereiche umfasst. Dies bildet die Basis für eine kollaborative Herangehensweise für die Leistungsmessung von operationalen Prozessen, für das Management von Service-Transaktionen, für die Priorisierung und Terminierung von Veränderungsanfragen, für die Verfeinerung der Service Level und entsprechende Anpassung der Service Level Agreements (SLAs), sowie für die kontrollierte Eskalation von Problemen und die Lösung möglicher Dispute.

Die Kombination von Prozessen und Maßnahmen ermöglicht eine Koordination der Aktivitäten sowie die Leistungskontrolle. Die Struktur erzwingt eine formale Dimension der Beziehung, etabliert einen Rahmen für die Verantwortlichkeiten und die Schnittstellen zum Service Provider.

Die Einbeziehung von Top Executives schon in den Anfangsphasen eines Outsourcing-Lebenszyklus ist kritisch für ein erfolgreiches SPM. Sie sollten die Leitlinien für die Bildung eines Komitees und die Beziehungsentwicklung geben (zum Beispiel indem sie die Schnittstellen zwischen Leitungskomitees, Beratungsgremien und Architekturforen festlegen). Sie sollten außerdem die langfristige Ausrichtung für eine kontinuierliche Abstimmung der Managementpraktiken und Entscheidungsstrukturen der beteiligten Gruppen skizzieren.

Leider begehen viele Anwenderunternehmen den Fehler, wertvolle Ressourcen (das heißt Mitarbeiter mit der richtigen Mischung aus technischem, betrieblichem und Management-Know-how) an den Service Provider abzugeben. Somit beschneiden sie ihre Möglichkeiten, technologische oder geschäftliche Veränderungen, Service-Wertschöpfung, Key-Performance-Indikatoren und die Effekte von Nichterfüllung zu adressieren. Oft übersehen sie auch die Bedeutung der unternehmensinternen Position der einbehaltenen SPM-Organisation: die Kosten dieser Einheit kann in Multi-Sourcing-Situationen bis zu 8 Prozent des jährlichen Outsourcing-Vertragsvolumens betragen – eine Investition, die bei der Erstellung des Business Cases oft unterschätzt oder gar nicht einbezogen wird.

Viele Anwender sehen die Aufgabe des SPM als die der Komiteebildung mit festgelegten Meetings zur Abstimmung von Aktivitäten bezüglich Problemeskalation, Disputlösung und Projektgenehmigung/-priorisierung, sowie rückblickende Bewertung der Gründe für und Effekte von Serviceausfällen. Solche Komitees operieren in der Regel auf Konsensebene, ohne dabei die Beteiligten mit einfachen Vorschlagsrechten von denen mit Entscheidungskompetenzen zu trennen. Zusätzlich fehlt oft die Rückkopplung, das heißt Feedback über Resultate von Initiativen (auf der operativen Ebene) kommt selten bei den Entscheidungsträgern (auf der strategischen Ebene) an.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass ein umfassendes SPM-Konzept schon in der Anfangsphase eines Outsourcing-Vorhabens mit den Service Providern verabschiedet werden sollte. Dies ermöglicht eine bessere Positionierung der entsprechenden Beziehungen mit unterschiedlichen Service Providern sowie eine bessere Priorisierung von Outsourcing-Optionen.