Transformational Outsourcing geht an Marktbedürfnissen vorbei

Transformational Outsourcing bezeichnet beratungsgetriebene Outsourcing-Verträge, bei denen Management-Berater mit dem Kunden zusammenarbeiten mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit eines Geschäftsprozesses oder die Funktionalität eines Geschäftsfeldes zu verbessern.

Der neu entwickelte Geschäftsprozess erfordert nun auch den Einsatz umgestalteter oder komplett neuer Systeme, und um dies zu leisten, bringt der Dienstleister seine Systemintegratoren ins Spiel. Letztendlich kommen auch noch die Outsourcing-Experten zum Zuge, die den Betrieb übernehmen. Der Vertrag legt von vornherein fest, dass durch das verbesserte System eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Geschäftsprozesses erzielt werden muss. In einem Finanz- und Buchhaltungsprozess könnte solch eine Verbesserung  beispielsweise in kürzeren Abwicklungszeiten von Bestellungen liegen. Bei einer Call-Center-Lösung könnte das entsprechende Resultat eine 20-prozentige Senkung der Kundenabwanderungsquote (‘Churn’) darstellen.

Natürlich wird kein Dienstleister einen solchen Vertrag eingehen, wenn er nicht den gesamten Zyklus ‘Design-Build-Run’ durch die eigene Organisation abdecken kann. Grundvoraussetzung für Transformational Outsourcing ist, dass ein einzelner Dienstleister die komplette Kontrolle über die Prozesse und Systeme hat, die einen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Geschäftsprozesses haben.

Accenture ist klarer Marktführer für diese Art von Verträgen, während sich viele andere Dienstleister darum bemühen, den Projektzyklus effektiv zu bewältigen, da sie oftmals fehlende oder nur unzureichende Erfahrung in der Managementberatung haben.

Lieber geschäftsbezogen als transformatorisch

Transformational Outsourcing ist deshalb zur beliebten Anbieterstrategie geworden, weil alle Anbieter von IT-Outsourcing-Diensten sich einem Markt gegenübergestellt sehen, der aufgrund von standardisierten Leistungen (Commodities) mit niedrigen Margen behaftet ist. Diese düstere Perspektive ist real. Die spontane Antwort hierauf ist es, das zu versuchen, wozu gerade Commodity-Anbieter nicht in der Lage sind: Geschäftlichen Mehrwert (‘Business Value’) für ihre Kunden zu generieren. Die Ironie hierbei liegt darin, dass die Nachfrage nach IT-Outsourcing weiterhin zwar groß, das Potenzial für großangelegte Transformationsverträge hingegen sehr begrenzt ist, und wohl nur einige wenige Anbieter (mit den entsprechenden Fähigkeiten) tragen kann.

Weit größer sind die Chancen hingegen für geschäftsbezogenes (‘business-aware’) Outsourcing. Hier arbeiten technische Berater und Systemintegratoren zusammen, um bestehende Systeme, über die gesamte Laufzeit des Vertrages, an die sich ändernden Geschäftsanforderungen des Kunden anzupassen. Dieser sehr viel bescheidenere, aber auch weniger risikobehaftete Ansatz, liegt (im Gegensatz zum Transformational Outsourcing) innerhalb der Fähigkeiten der meisten IT-Outsourcer. Er überlässt es dem Kunden, sich um die geschäftlichen Angelegenheiten zu kümmern, während die unterstützende IT an einen oder mehrere Dienstleister ausgelagert wird.

Dieser Ansatz ist sehr viel näher an den wirklichen Bedürfnissen der Kunden. Aber obwohl die große Mehrheit der Outsourcer diese Art der geschäftsbezogenen Dienste schon anbietet, ist er unter dem Marketing-Hype um Transformational Outsourcing weitgehend untergegangen.

Lieber auf die CIOs hören

Wir glauben, dass die meisten Dienstleister gut beraten wären, von der Positionierung als Transformational Outsourcer Abstand zu nehmen.

Vier Gründe, die Positionierung als ‘Transformational Outsourcer’ zu verwerfen:

• Obwohl viele IT-Anwender ihre Frustration über Dienstleister, die eine ‘your mess for less’-Einstellung zeigen, zum Ausdruck bringen, heißt dies noch lange nicht, dass sie einen IT-Dienstleister damit beauftragen wollen, ihr Geschäft zu transformieren. Was die meisten Kunden wirklich wollen, ist recht einfach: sie wollen ihre IT-Landschaft ‘aufgeräumt’ haben, so dass diese sich ändernden Geschäftsanforderungen besser stellen kann. Das heißt im Klartext: die Systeme sollten über die gesamte Vertragslaufzeit hin auf dem neuesten technologischen Stand gehalten werden, um Geschäftsziele jederzeit optimal zu unterstützen. Kunden wollen nach Ablauf des Vertrages auch nicht ihre alten Systeme zurückerhalten.
  
• Die Budgets für IT-Infrastruktur (als Prozentsatz vom Umsatz) werden auch in Zukunft weiter sinken. Das letzte, was ein Budgethalter in dieser Situation attraktiv finden wird, ist eine Art von Outsourcing, welches hochkomplex, risikobehaftet und mit einem teuren Preisschild versehen ist. Transformational Outsourcing hat aber typischerweise genau diese Eigenschaften und ist somit nicht den Marktgegebenheiten angepasst.
  
• Kundenorganisationen wenden sich mehr und mehr dem Multi-Sourcing oder selektiven Sourcing-Strategien zu. In beiden dieser Ansätze agiert das kundeninterne CIO-Team als zentrale Schnittstelle, das die Beziehungen zu mehreren Dienstleistern verwaltet. In solch einem Sourcing-Modell ist es praktisch unmöglich, Verträge für Transformational Outsourcing an den Mann zu bringen, da die Voraussetzung für solche Verträge ja darin besteht, dass ein einzelner Anbieter den gesamten Transformations-Lebenszyklus betreibt und somit das Geschäftsergebnis kontrolliert.
  
• Die Struktur des CIO-Teams entwickelt sich stetig und die Verantwortlichen für den Erfolg von Outsourcing-Projekten sind selbst zunehmend geschäftsorientiert. Dies bedeutet, dass sie immer weniger daran interessiert sind, wie ein Service erbracht wird, sondern vielmehr wissen wollen, was geliefert wird und zu welchem Zweck. Diese Art von IT Entscheider sieht den Dienstleister als externen Helfer, um ihre CIO-Rolle zu unterstützen, die darin besteht, die IT mit den Geschäftsanforderungen abzustimmen. Sie haben daher kein Interesse daran, ihre Rolle an einen Berater abzugeben: der CIO – und nicht der Outsourcer – ist der ‘Transformationsbevollmächtigte’.