Null-Fehler-Qualität für IT-Prozesse

Six Sigma helfe dabei, die bei ITIL und im Prozessmodell CMMI (Capability Maturity Model Integration) oft problematische Nutzendiskussion in Form quantifizierter Ziele zu versachlichen. Da die Erreichung dieser Ziele über Six Sigma gemessen werde, könnten die ITIL- und CMMI-Verantwortlichen den Erfolg ihrer Projekte nachweisen.

Laut Schumacher treten bei einer Six-Sigma-Einführung typischerweise zwei Hindernisse auf. “Zum einen ist das die Tatsache, dass Mitarbeiter aufwändig zu Green Belts und Black Belts ausgebildet werden müssen.” Viele Unternehmen arbeiteten am Rande ihrer Kapazität und fragten sich, wie das zu schaffen sei. “IBM hat aber die Erfahrung gemacht, dass sich der Aufwand für die Ausbildung bereits im ersten Jahr mehr als bezahlt macht.”

Zum zweiten sei Six Sigma eine Methode, die mit Nachhaltigkeit eingeführt werden sollte. “Ein einmaliger Einsatz für ein bestimmtes Projekt ist sicher nutzbringend, sollte wegen der erforderlichen Ausbildung aber wohlbedacht sein.”

Six Sigma im deutschen Mittelstand

Ein deutscher Six-Sigma-Anwender ist der Heidenheimer Armaturenhersteller Erhard. Die Firma hat 280 Mitarbeiter. Die IT und die SAP-R/3-Installation werden vom Ulmer Dienstleiter IT-Informatik beraten. 

Der Anstoß für die Six-Sigma-Einführung kam eher von außen. Vor fünf Jahren wurde Erhard vom US-Konzern Tyco gekauft, der Six Sigma einsetzt. “Viele europäische Tyco-Töchter haben in Six Sigma zunächst eine US-Methode gesehen”, sagt Albrecht Prinzing, Change Manager und Black Belt bei Erhard. Viele Tyco-Töchter hätten zudem nicht die Ressourcen gehabt, um künftige Black Belts und Green Belts für die Six-Sigma-Projekte frei zu stellen.

“Bei Erhard war von Vorteil, dass sich der Geschäftsführer voll hinter Six Sigma stellte.” Mittlerweile verstünden immer mehr Mitarbeiter, was die Methode ist und will. Six Sigma sei nicht nur mit zusätzlichem Aufwand verbunden, sondern verbessere wirklich die Prozesse im Unternehmen.

Ziel der Six-Sigma-Einführung bei Erhard war die Reduzierung der Durchlaufzeiten in der Fertigung, im Vertrieb und in der Konstruktion. Angestrebt wurden zudem eine höhere Produktivität und Qualität, bessere Lieferantenbeziehungen sowie reduzierte Lagerbestände.

“Zunächst hat die Geschäftsführung die Black Belts ausgewählt und mit einem Projekt zum 4-wöchigen Training gesandt”, sagt Prinzing. Zusammen mit den Black Belts legte die Geschäftsleitung dann die Green-Belt-Projekte fest, wählte Mitarbeiter als Green Belts aus und schickte diese zum Training.

“Alle vier bis sechs Wochen berichten die Belts dann einem Lenkungsausschuss, bestehend aus der Geschäftsführung, einem Controller und den Belts.” Dabei kommen die Fortschritte, die Hindernisse und die nächsten Schritte der Six-Sigma-Projekte zur Sprache. Die Projekte werden auf den Termin und die Passung mit den Unternehmenszielen geprüft. “Die Laufzeit darf nicht endlos sein”, sagt Prinzing. “Es ist besser ein Projekt abzuschließen und eine neues als Unterprojekt zu starten.”

Ein Problem war die Optimierung des Ersatzteilprozesses. “Hier hat sich herausgestellt, dass die schlechte Datenqualität in SAP eine Hauptursache für die lange Durchlaufzeit der Aufträge war.” Das Problem habe man durch Schulungen und eine bessere Datenpflege gelöst.

Insgesamt habe der Veränderungsprozess via Six Sigma etwas länger gedauert, als zunächst gedacht, sagt Prinzig. “Grundsätzlich sind wir aber sehr zufrieden – da sich das Unternehmen heute von innen heraus selbst optimiert.”

Warum Six-Sigma-Projekte scheitern

Viele gut gemeinte Six-Sigma-Projekte scheitern jedoch. Untersuchungen des Marktforschers The Hackett Group zeigen, dass es vielen Managern nicht gelingt, die mit Six-Sigma-Projekten angestrebten Vorteile zu realisieren. Dies liegt unter anderem daran, dass Six Sigma eine Methode ist, mit der die Prozesse schrittweise verbessert werden. In Fällen, in denen umfangreiche Transformationen erforderlich sind, ist Six Sigma weniger gut geeignet.
 
“Six Sigma eignet sich besonders für Unternehmen, die ihre operativen Prozesse rationalisieren und Prozessabweichungen verhindern wollen”, sagt Penny Weller, Motorola-Certified Black Belt und Senior Business Advisor bei The Hackett Group. Wie jedes Werkzeug könne Six Sigma sachgemäß oder unsachgemäß benutzt werden.

Häufig gebe es verschiedene Gründe dafür, warum Six-Sigma-Initiativen fehl schlagen. “So kann sich die fehlende Unterstützung durch die Geschäftsführung zu einem Problem entwickeln.” Dadurch könnten Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, dass die Initiative nicht von Bedeutung ist.