Datenarbeit entscheidet über Leben und Tod des Business

Dafür müssen sie dreierlei tun: Eine einfache Benutzerschnittstelle aufbauen und den Zugang zur Information überschaubar und simpel halten; eine Datenbank nutzen, die schwer nachzumachen und damit einzigartig ist, sie sollte im Wert wachsen, je mehr Kunden an ihr teilnehmen; spezielle Algorithmen einsetzen, die diese speziellen Daten maximal ausnutzen. Firmen, die diese Prinzipien voll ausschöpfen, weisen sich durch eine signifikant höhere Performance aus als so manche ihrer traditionellen Rivalen und sogar als der Branchendurchschnitt.

Dinosaurier auf Roller-Blades

Für TK-Unternehmen stellt sich besonders augenfällig die Frage, wie sie von solchen Gelegenheiten profitieren könnten. Sie bedienen meist zehnmillionen Kunden und so sind sie in zumindest einem Feld des Web 2.0 zuhause: der effektiven Bedienung einer großen Kundenzahl. Hindernisse gibt es aber bei veralteter Technologie wie auch bei Gesetzen und Regulatorien. Und so haben TK-Betreiber, ganz anders übrigens als ihre Internet-Rivalen, keine Erfahrung und Historie darin, Verschiedenheit der Dienste zu schaffen und die Kundendaten zu benutzen oder auch nur die Kunden zu überzeugen, mehr von sich preiszugeben. Die löbliche Ausnahme bilden die verschiedenen Branchenbücher.

Bei der Datenfülle, auf der die TK-Betreiber sitzen, stellt sich die Frage, ob einer von ihnen jemals daran gedacht hat, beispielsweise Amazons Geschäftsmodell zu kopieren und dem Kunden mitzuteilen: “Kunden, die diese Site besucht haben, haben auch die Site xy besucht”. Haben sie je versucht, wie Tesco zu agieren und zu fragen: “Wir haben bemerkt, dass sie viele Ferngespräche nach London führen – dürfen wir Sie mit einem speziellen Angebot bekannt machen?” An diesen Beispielen wird vielleicht deutlich, auf welchen Werten die IT-Systeme der Betreiber sitzen.

Aber auch CEOs und Entscheider anderer Branchen müssen sich die Frage stellen, welche ungenutzten Werte sie im Hause haben. Vielleicht müssen auch sie die Art, wie sie mit Daten umgehen ganz neu anfassen. Unsere Projekterfahrung zeigt uns, dass der Besitz der Daten nichts damit zu tun hat, wie man Geld damit machen kann. Die Schlüsselprobleme der Firmen sind dabei klar. Die Integration aus verschiedenen Quellen macht Sorgen, die konsistente Datenqualität ebenso. Viele Firmen wissen bereits, dass Datenarbeit auf dieser Stufe zunächst Zeit und Geld kostet. Und jede Firma hat eine Erfahrung mit mindestens einer solchen Projektaufgabe gemacht, die sehr teuer war, viel Kopfschmerzen bereitete und wenige greifbare Ergebnisse zeitigte – wobei oft noch komplexere und noch weniger flexible Datenstrukturen entstanden sind als zuvor.

Schritt für Schritt nach oben

Hier kommen Technologien mit mehr Nutzer-Interaktivität ins Spiel, wie Web 2.0 oder Web 3.0. Sobald diese Techniken voll ausgeprägt eingesetzt werden, wird die Schatzsuche nach verborgenen Profitfaktoren um einiges einfacher. Dies zum einen weil die technischen Aspekte der Datenarbeit zugunsten der Geschäftsaspekte in den Hintergrund rücken. Die Geschäftsprozesse sind leichter zu sondieren und die wichtigen von den unwichtigeren zu unterscheiden. Das Geschäftsmodell kann an die echten Marktbedürfnisse angepasst werden, Alleinstellungsmerkmale helfen die Konkurrenz auszustechen.

Wir sind der festen Überzeugung, dass datenzentrische Geschäftsmodelle bleiben werden und ein entschiedener Treiber für künftiges Wachstum sind. Leider sind die Chancen so groß wie die Risiken, weshalb Entscheider die folgenden Punkte beachten sollten:

CEOs sollten eine interdisziplinäre Entwicklungsgruppe bilden, die sich ein tiefes Verständnis der neuen Geschäftsmodelle und ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen verschafft; CEOs und CTOs sollten die existierenden Daten der Firma analysieren und entscheiden, welche von ihnen am besten für datenzentrische Geschäftsmodelle benutzt werden können; CEOs sollten den Gefahren für ihr bestehendes Geschäftsmodell besondere Aufmerksamkeit widmen; CTOs und Personalabteilungen sollten in Fähigkeiten investieren und beispielsweise Programmierer oder Datenanalysespezialisten einstellen, um die Dienste zu kreieren, die von anderen Abteilungen gebraucht werden; CEOs sollten schließlich den CTO und den Chief Marketing Officer dazu bringen, eng zusammenzuarbeiten, um tragfähige Services zu schaffen, die mit eventuellen gesetzlichen Vorgaben und Markteinsichten in Einklang sind. Der Schlüssel aber bleibt, dass die Kunden überzeugt werden müssen, ihre Daten freiwillig und gern preiszugeben.