Kundenorientierung durch internen Dialog

Kundenorientierung als Notwendigkeit gibt es genauso lange wie auf diesem Planeten Handel betrieben wird. Kundenorientierung als Schlagwort gibt es wahrscheinlich seit der Gründung der ersten Unternehmensberatung. Und Interpretationen dieses Schlagwortes gibt es mehr als die Summe aller Unternehmensberater und Wirtschaftsprofessoren, die je existiert haben.

Mittlerweile haben Floskeln wie “Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten” oder “Das Unternehmen um den Kunden herum bauen” Hochkonjunktur. Floskeln, die je nach Branche, Mentalität und Firmenstruktur anders verstanden werden. In Deutschland hat man seine besonderen Verständnisprobleme. In einem traditionell auf Engineering und Produktion spezialisierten Land ist die Herangehensweise sehr betriebszentriert. “Man versucht, den beispielhaften Kunden zu entwerfen, nach dem man den gesamten Betrieb modellieren kann”, sagt Professor Gerhard Mensch, Innovationsforscher und Dozent an mehreren Hochschulen. “Doch diese Art Kunden gibt es nicht.” Kundenzentriert bedeute eher, Bedürfnisse zu verstehen und Produkte und Dienstleistungen danach auszurichten.

Die Informationstechnologie hat ihren eigenen Beitrag geleistet, um die Verwirrung noch größer zu machen. Seit es Systeme für das Customer Relationship Management (CRM) gibt, wird Kundenorientierung oft über die Features der genutzten CRM-Software definiert und gemessen. Firmen, die eine gewisse Strecke in Richtung Kundenorientierung bereits zurückgelegt haben wissen aber, dass es mit einer guten Kundenpflege allein nicht getan ist. Nicht nur der Vertrieb muss lernen anders zu arbeiten, sondern der gesamte Betrieb. Auch Marketing, Produktion und Entwicklung müssen an der Wandlung teilnehmen. Und dazu muss ein permanenter Dialog zwischen den Abteilungen etabliert werden, damit auf erkannte Marktpotenziale koordiniert reagiert werden kann.

Hilfe beim Datensammeln

Spätestens mit dieser Erkenntnis holen sich Unternehmen meistens externe Berater ins Haus. Eine solche Unternehmensberatung ist auch die Münchener TMG. Gegründet 1987, hat sie es inzwischen immerhin auf Platz 20 in der Lünendonk-Liste der größten Management-Beratungen in Deutschland geschafft. Mit einem Jahresumsatz von etwa 28 Millionen Euro liegt sie noch ein gutes Stück hinter der Prominenz wie McKinsey oder Roland Berger.

Allerdings sticht TMG bei ihrem Umsatz pro Mitarbeiter von der Masse heraus. Während der durchschnittliche Wert bei dieser Kenngröße bei etwa 270.000 Euro liegt, erzielt TMG rund 350.000 Euro pro Mitarbeiter. Nur Booz Allen Hamilton und Bain & Co. sind da noch besser.

Thomas Lünendonk, Geschäftsführer der Marktforschungsfirma, die die gleichnamigen Listen herausgibt, führt dieses Ergebnis auf eine bessere Effizienz in der Sammlung und Verwertung von Informationen zurück. “Was macht eine Management-Beratung beim Kunden als allererstes?”, fragt Lünendonk rhetorisch. “Informationen sammeln, die verteilt irgendwo im Unternehmen existieren.” Doch während andere Beratungen die für die Feststellung des Ist-Zustandes einer Firma notwendigen Informationen mehr oder weniger manuell zusammensetzen und auswerten, verwendet TMG eine Software, die dieses Puzzle für sie zusammenfügt.

Die Software heißt Knowledge Factory und spart laut TMG während dieser Phase etwa die Hälfte der normalerweise notwendigen Berater. Der eigentliche Wert der Software liegt jedoch darin, dass sie in der Folge das Fundament für die Transformation des beratenen Unternehmens bildet. Sie nutzt die Daten der existierenden ERP- und CRM-Systeme und verknüpft die gewonnenen Informationen über globale Prozesse so miteinander, dass die Potenziale in den einzelnen lokalen Märkten für das Management sichtbarer werden.

Es muss nicht immer Umbau sein

Was in den eigenen Datenbanken an Informationen fehlt, vor allem über einzelne Kunden und deren Geschäftsbeziehungen zu Konkurrenten, wird über Fragebögen eingeholt, die das jeweilige lokale Sales-Team ausfüllen muss. “Auf diese Weise erhalten Unternehmen nicht nur einen Überblick über eigene Umsätze und Interaktionen mit ihren Kunden, sondern auch über jene des Mitbewerbs, und damit über das gesamte Kundenpotenzial in allen Standorten weltweit”, sagt TMG-Gründer Paul Gromball.