Generationswechsel schürt Konflikte im Projektmanagement

“Junge Projektleiter kommunizieren oft nur noch elektronisch mit ihren Teams, doch die Mails bleiben – gerade wenn das Durchschnittsalter des Teams höher ist – stundenlang liegen, wichtige Entscheidungen können nur stark verzögert getroffen werden. Ebenso störend ist es, wenn sich der spritzige Projektleiter in seinem eigenen Gerätewald verlaufen hat, die Kunden und Teammitglieder nicht mehr persönlich kennt und deshalb Fehler macht, oder wenn junge Team-Mitglieder vergessen, dass Technik kein Zweck an sich, sondern ein Werkzeug ist, das die Arbeit zwar erleichtern, sie aber nicht ersetzen kann”, sagte Dave Davis, Program Manager und zertifizierter Project Management Professional (PMP) bei AT&T in Sylvania, Ohio. Er kritisierte, dass die Unterschätzung von persönlichen Kontakten zu mangelnder Teambildung bis hin zur Gefährdung des Projekterfolgs führen könne.

Diese Einschätzung teilt er augenscheinlich mit vielen Kollegen. In Seminaren versuchen jetzt PMI-Praktiker die Jungen und die Alten dazu zu bewegen, ihre besonderen Fähigkeiten zusammenzuführen um die Vorteile ihrer Generation nicht durch ebenso schwer wiegende Nachteile wieder auszubremsen. Es folge schließlich ein hoher Grad an Frustration auf beiden Seiten, wenn dies nicht geschehe. Das PMI riet jetzt, dass junge Projektleiter von ihren Vorgesetzten durch offene Worte und zeitnahe Manöverkritik zum kontinuierlichen und konsistenten Arbeiten angehalten und durch klare Zielvorgaben gefördert werden sollten – ältere Mitarbeiter sollten durch einen Top-Down-Ansatz der Einführung und Schulung an neuer Technik motiviert werden, Neues zu lernen und zu verwenden. Im Alltag müssten persönliche und elektronische Kontakte eine sinnvolle, gut ausbalancierte Verbindung eingehen – zum Nutzen des Projekts und des Teams.

Stephan Schwartzkopff, Leiter des Hauptstadtbüros der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und der Projektpersonal- und Politikberatung Schwartzkopff, kann diese Fragen zwar verstehen, teilt sie jedoch nicht in der Schärfe wie die Projektmanager in den USA. “Wir haben in Deutschland nicht so sehr einen reinen Generationenkonflikt, als eher Reibungspunkte an Schnittstellen zwischen Arbeitsstilen, die sich aus unterschiedlichen Kulturen ergeben”, sagte er im Gespräch mit silicon.de. “Das liegt zum Teil daran, dass aktuell auf der Welt und damit auch in Deutschland zwei unterschiedliche Schulen des Projektmanagements parallel existieren. Da ist zunächst die internationale Organisation PMI, die aus unserer Sicht einen typischen US-Ansatz verfolgt und vor allem bei Konzernen eingesetzt wird. Sie definieren klare, verbindliche Vorgehensweisen und Vorgaben zur Durchführung von Projekten.”

“Daneben gibt es die ebenfalls international aufgestellte IPMA (International Project Management Association), die einen eher europäischen Ansatz verfolgt. Hier wird eher kompetenzorientiert gearbeitet. Das heißt im Klartext, dass es diesem Ansatz zufolge die eine und einzige Vorgehensweise im Projektmanagement nicht gibt”, sagte er. In der deutschen, IPMA-nahen Organisation GPM orientieren sich die Mitglieder am europäischen Ansatz. “Wir versuchen, das jeweilige Vorgehen bezogen auf die konkrete Aufgabenstellung zu entwickeln.” Derzeit werden, ihm zufolge, Harmonisierungen der beiden Projektmanagement-Welten versucht. Ob dies glücken, oder welcher Ansatz sich am Ende weltweit durchsetzen werde, das sei heute noch offen.

Den Generationenkonflikt kennt allerdings auch er nur allzu gut. “Wir sind in Deutschland natürlich nicht gefeit vor dem Generationswechsel in der Projektarbeit. Das sehen wir ganz ähnlich wie die Kollegen in den USA”, so Schwartzkopff . “Auf der einen Seite stehen sehr anspruchsvolle junge Leute, die frisch von der Uni kommen und bestimmte Sichtweisen und Handlungsmuster bevorzugen. Ältere Projektteamleiter und -Mitarbeiter verfügen daneben oft über die Macht und die Mittel, sich durchzusetzen. Eingefahrene Gleise sind dort vielleicht das Hauptproblem.”

Dennoch wehrte er sich dagegen, zu verallgemeinern oder speziell die neue Generation der Projektleiter über einen Kamm zu scheren. “Sie sind entweder jung und wild – oder jung und überangepasst, wobei mir letzteres als einem ‘wilden 50er’ viel mehr Sorgen macht”, gestand er. Innerhalb der GPM würde schließlich seit der Gründung 1979 in den Zertifizierungskursen, in Fach- Regionalgruppen und in der Community jederzeit auch an einer klaren ethischen Orientierung gearbeitet. “Viele der Jungen neigen jedoch zu einem Befehlsempfängermuster. Für finanzielle Vorteile und Laufbahnpunkte sind etliche bereit, ethische Probleme und Fragen auch mal außer Acht zu lassen. Das halte ich für brandgefährlich.”