Der CIO muss zum Business Leader werden

Im ersten Teil des ausführlichen Interviews hat er sich mit der neuen Rolle des CIO im Spannungsfeld zwischen Investition und Innovation auseinandergesetzt.

silicon.de: Wenn man Ihnen zuhört, stellt sich die Frage nach der Richtigkeit der Thesen von Nicholas Carr. IT scheint keineswegs selbstverständlich zu werden. Oder – Beispiel ABN Amro – doch?

Howard: Nicks Job ist die Provokation. Damit verdient er seinen Lebensunterhalt. Nach der Veröffentlichung seines ersten Artikels war ich sehr aufgebracht und widersprach heftig. Wenn Sie sich aber etwas zurücklehnen und die Dinge betrachten, dann stellen Sie fest: Die IT ist in vielen Organisationen wirklich nicht entscheidend. Sie wurde nicht zu einem Bestandteil des Business und fungiert vielmehr als Service-Organisation. Das war für mich in meiner Zeit als CIO nicht akzeptabel. Ich habe die IT als strategischen Partner der Geschäftsleute gesehen. Aber man kann die IT als Commodity, als Selbstverständlichkeit, betrachten, die man zukauft.

Ganz ähnlich verhält es sich beispielsweise mit Stahl in den USA: Der wird dort nicht mehr selbst gefertigt, man kauft ihn zu, um daraus was auch immer herzustellen. Gefährlich wird es nur, wenn Sie das Know-how auch mit auslagern. Das ist beispielsweise bei der Citigroup der Fall. Die bringt sich selbst in eine gefährliche Position, weil sie auch das IT-Management auslagern. Der Grund dafür liegt natürlich in den Kosten für das Personal. Bei ABN Amro dagegen hat man das Management der IT im Haus behalten, die IT wird trotzdem als Commodity behandelt, die man von extern beziehen kann. Die Citigroup betreibt meiner Meinung nach eine falsch verstandene Commodity-sation, ABN eine richtige.

Grundsätzlich glaube ich aber, dass IT durch die Virtualisierung tatsächlich zur Commodity wird, man wird Storage oder Rechenpower ähnlich wie Strom aus der Steckdose beziehen.

silicon.de: Das wirft neuerlich die Frage nach der neuen Rolle des CIO auf. Wodurch kann der IT-Manager von heute effektiv Erfolg erzielen?

Howard: Da gibt es drei Ebenen: Zum einen als ‘functional leader’. Dabei kommt es ganz grundlegend darauf an, die IT vor dem Zusammenbruch zu bewahren. Das Rechenzentrum muss am Laufen gehalten werden, die Anwendungen müssen zur Verfügung stehen, Prozesse und Standards ausgeführt werden, etc.

Zum zweiten als ‘transformational leader’. Dabei sorgt der CIO dafür, dass die Geschäftsprozesse automatisiert werden und die Interaktionen auf einer höheren Ebene ablaufen. Voraussetzung dafür ist, dass auf Ebene 1 das Rechenzentrum störungsfrei arbeitet.

Auf der dritten Ebene wird der CIO zum Strategen und ‘business leader’. Sobald die unteren beiden Ebenen etabliert sind, kann der CIO sich Gedanken machen über die Vorteile, die die IT dem Business anbieten kann. Dorthin wollen eigentlich alle IT-Manager kommen. Unglücklicherweise bewegen sich die meisten CIOs auf der ersten Ebene, sie sind schon froh, wenn die IT läuft. Einige schaffen es zur Ebene 2 und ganz wenige auf die 3. Das hat viel mit den Strukturen innerhalb der Unternehmen zu tun: Wenn der CIO an den CFO berichten muss, wird er in der Regel als Kostenverursacher wahrgenommen. Berichtet er an den CEO, wird ihm in der Regel eine viel strategischere Rolle zuteil.