Studie: IT-Großprojekte scheitern zu oft

Zu diesen Ergebnissen gelangt die Erhebung “Projekte mit Launch Management auf Kurs halten” der Strategieberatungsgesellschaft Roland Berger. Laut den Expertern ist der Erfolg eines IT-Projekts somit kein Glücksspiel, sondern lässt sich gezielt noch während der Planungs- bzw. Umsetzungsphase entscheidend beeinflussen.

“Unternehmen unterschätzen häufig den Aufwand und die Komplexität, die mit einem Großprojekt verbunden sind. Außerdem ist oft falsch verstandenes Kostenbewusstsein ein Ausschlaggeber für eine nicht der Komplexität und dem Anspruch angemessene Projektmanagementstruktur”, sagt Claus Herbolzheimer, Studienautor und Projektmanager im Kompetenzzentrum InfoCom bei Roland Berger. Laut dem Insider müssen IT-Projekte hochprofessionell und sehr stringent geführt werden, um erfolgreich zu sein. Unternehmen, die noch nicht über die nötigen Erfahrungswerte verfügen, sollten sich zuvor darauf einstellen, dass das Management komplexe Sachlagen koordinieren und auf den Kern reduzieren muss. Zudem hat man es häufig mit Situationen zu tun, wie sie es sonst nur in mittelgroßen Unternehmen oder größeren Konzernen gibt.

Für das Scheitern bzw. den vorzeitigen Abbruch von IT-Großprojekten machen die Experten vor allem den fehlenden Projektstab verantwortlich. Existiert dieser nicht, kann auch kein angemessenes Risikomanagement und die operative Steuerung des Projekts umgesetzt werden, so Herbolzheimers. Eines der Hauptprobleme sei jedoch auch, dass Unternehmen häufig die negativen Folgen eines möglichen Scheiterns unterschätzen. Anstatt auch die indirekten Kosten mit in der Schadensbewertung zu berücksichtigen, konzentriert man sich fast nur auf direkte Kostenpositionen. Dies betrifft vor allem Imageschäden. Daher sei es wichtig, die Unternehmenskommunikation ins Projektgeschehen einzubinden. Der Vorteil liegt darin, dass im Vorfeld Sprachregelungen und ein Kommunikationskonzept für den Notfall ausgearbeitet werden können.

Laut Herbolzheimer sollten Unternehmen daher fünf Leitsätze befolgen, um das Scheitern eines Projekts bereits im Vorhinein zu vermeiden. Einerseits ist eine integrierte Gesamtplanung wichtig. Diese sollte neben Soll- und Ist-Abgleichen auch ein Risikomanagement beinhalten. Aber auch ein auf mehrere Monate angelegtes Ressourcenmanagement sowie ein Top-Management-Reporting bilden die Grundlage für den Erfolg. Als einen weiteren Punkt sieht der Experte die Wichtigkeit, noch während der Planung der Projekte nicht auf sogenannte Best-Case-Planungsszenarien zu setzen. Stattdessen sollte man sich vielmehr um einen offenen und ehrlichen Umgang mit den Erwartungen des Kunden – im Idealfall noch während der Ausschreibung – bemühen.

Die dritte Handlungsanleitung beinhaltet, dass kleinere Projekte geschnürt und Großprojekte aufgeteilt werden sollten. Aber auch zur Nutzung ausgereifter Technologien und einer offenen Kommunikation mit klaren Entscheidungswegen wird geraten. “Alles in allem, kann man das zusammenfassen unter den Stichworten Transparenz und Verbindlichkeit. Daran mangelt es in vielen IT-Großprojekten leider noch”, unterstreicht Herbolzheimer abschließend.