Leitfaden Offshoring, Teil 2

Lutz Pössneck,

Erfolgreiches Offshoring erfordert “kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren”. So lautet eine Erkenntnis von Bernd Schaefer, Partner & Managing Director beim Outsourcing-Berater TPI EuroSourcing Germany. Schaefer zeigt im Teil zwei seines Leitfadens, wobei es beim Offshoring ankommt.

Aufbau eines globalen Teams

  • Für viele Unternehmen ist Offshoring dann erfolgreich, wenn ein erfahrenes Offshore-Team zur Verfügung steht, welches nicht nur an einem Projekt mitarbeitet, sondern den Kunden und sein Geschäft versteht.
  • Es sollten Investitionen in Offshore-Mitarbeiter unternommen werden, sei es durch Rotationen von Offshore-Mitarbeitern in die Kundenunternehmen oder von Mitarbeiter des auslagernden Unternehmens zu den Dienstleistern. Dies gilt insbesondere für die Anfangszeit der Transaktionen, sollte aber ständig wiederholt werden und von entsprechenden Trainings begleitet werden (Onshore/Offshore-Trainings).
  • Es ist wesentlich, dass die Offshore-Mitarbeiter nicht nur technisches Verständnis haben, sondern auch das Geschäft des Kunden verstehen, wissen wo Fragen beantwortet werden können und Rat eingeholt. Hierzu sollten die entsprechenden Ansprechpartner zur Verfügung stehen, so dass sich schnell ein Offshore-Onshore Netzwerk bildet.

>Bernd Schaefer” title=”>Bernd Schaefer” border=0 width=200 height=209 src=”/i/s/galleries/2009/08/schaefer.jpg”><br />Bernd Schaefer<br />Foto: TPI</div> </p></p></p> <div class='MPUCOEUR'></div> <p style=Nutzung standardisierter Prozesse/Zertifizierungsmodelle (CMM/ITIL)

  • Trotz entsprechender Zertifizierung vieler Offshore-Unternehmen sollte man verstehen, welche Qualitätssicherungs-Prozesse der Dienstleister etabliert hat, um den entsprechenden Standard aufrecht zu erhalten.
  • Die Etablierung von entsprechenden zertifizierten Prozessen empfiehlt sich, da sie die Risiken, die mit Offshoring verbunden sind, minimieren und die Qualität der Dienstleistung häufig verbessern. Dies verursacht allerdings auch Kosten und sollte in der Projektkalkulation entsprechend berücksichtigt werden.
  • Die Nutzung von standardisierten Modellen bedeutet aber auch, dass der Kunde dem Dienstleister den Ablauf der Prozesse nicht mehr diktieren kann. Dies verursacht häufig Reibungsverluste, da sich viele Kunden erst einmal schwer damit tun. Nichts desto trotz ist hier eine gewisse Anpassungsflexibilität auch auf Kundenseite erforderlich, verbunden mit einem Training und Coaching der Mitarbeiter, sauberer Schnittstellen-Definition und einem Change-Management-Training. Für viele Mitarbeiter von Kunden ist es schwierig zu verstehen, dass sie nun nicht mehr operational verantwortlich sind und es wird häufig noch versucht, in die Prozesse einzugreifen oder sie auch teilweise wieder zurückzubringen. Letztendlich hilft hier nur ein gezieltes Training und das Verständnis, dass man einen Service kauft und es dem Dienstleister zu überlassen ist, wie er die Leistung erbringt. Nicht der Leistungsprozess zur Erstellung wird bezahlt, sondern das Ergebnis. Dies bedeutet aber auch, dass man einen entsprechenden Vertrag hat mit klar definierten Service Levels und Vertragsstrafen bei Nichterfüllung.