“Change Management ist kein Selbstläufer”

Ein eigenes Budget für Change Management gibt es heute nur in 26 Prozent der beteiligten Unternehmen. Und wenn es um parallel laufende Veränderungsinitiativen geht – in großen Unternehmen an der Tagesordnung –, wird die Koordination nur in jedem fünften Unternehmen als gut bis sehr gut bezeichnet.

Widerstand beginnt direkt unterhalb des Top-Managements

Vor diesem Hintergrund stellte Capgemini Consulting auch die Frage nach der Veränderungskompetenz, sprich: dem Können, und der Veränderungsbereitschaft, sprich: dem Wollen. Hier zeigte sich schon zwischen der ersten und der zweiten Führungsebene ein drastischer Abfall: Während die Befragten dem Topmanagement eine überwiegend sehr hohe oder hohe Veränderungskompetenz bescheinigen, wird diese beim Senior Management zum weit größeren Teil als nur mittel oder gar gering eingestuft.

Bei der Veränderungsbereitschaft ist dieser “Abbruch” auf oberster Ebene laut Studie “noch markanter”. Wie sollen Veränderungsinitiativen aber funktionieren, wenn nicht einmal mehr die zweite Führungsebene hinter ihnen steht? “Wir werten dies als Ausdruck einer gewissen Veränderungsmüdigkeit, hervorgerufen durch die Vielzahl manchmal auch parallel stattfindender Veränderungsprozesse”, so von Kyaw.

Als Hauptgrund für mangelndes Wollen nennt fast jeder zweite Befragte (47 Prozent) die “mangelnde Einsicht für notwendige Veränderungen”. Mit 45 Prozent folgt die Angst vor schwierigen Entscheidungen, mit 44 Prozent die Furcht vor schwindendem Einfluss als weitere primäre Beweggründe.