Die Option eines kurzfristigen Verkaufs ist also erst einmal vom Tisch – es war auch nicht zu erwarten, dass sich ein Käufer findet, der zunächst über einen längeren Zeitraum die strukturellen Probleme löst. Dies durch SIS selbst zu machen, ist sicher eine gute Idee.
Die Probleme sind erkannt und werden angegangen – aber ist ein solcher Turnaround überhaupt möglich? Mit Sicherheit – wie T-Systems in den vergangenen zwei Jahren bewiesen hat. Starkes Management und solide Exekution der Visionen und Aktionen haben hier die Wettbewerbsposition extrem gestärkt.
Es gibt allerdings – neben dem zeitlichen Faktor – einen wesentlichen Unterschied zwischen T-Systems und SIS: die Stellung im eigenen Konzern. T-Systems ist integraler, strategischer Bestandteil des Telekom-Konzerns und erfährt intern eine Wertschätzung, die auch für externe Kunden sichtbar ist und Sicherheit vermittelt. Dies alles kann man von Siemens/SIS nicht unbedingt behaupten.
Insgesamt sind die von SIS geplanten Maßnahmen richtig und können zum Erfolg führen. Siemens selbst sollte sich anhand des Telekom-Beispiels ernsthaft fragen, welcher eigene Beitrag zum Erfolg notwendig ist.
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Und wieder so ein Klugscheisser
Ich habe die Faxen dick von sogenannten externen Experten, die zwar keine Ahnung vom zu beurteilenden Betrieb haben aber mit dem Brustton der Überzeugung ihren Mist verzapfen. Sie müssen es ja nicht ausbaden.
Wo ist denn die neue SIS-Strategie? Ich habe bisher noch keine gesehen. SIS ausgliedern? Hatten wir schon, hat als SBS GmbH & Co OHG nicht funktioniert. Straffung auf zwei Geschäftsbereiche? Hatten wir schon, hiessen ORS und SOL.
Solange Siemens seine eigene SIS zu Dumping-Preisen gegenüber den anderen Bereichen zwingt und somit schlichtweg Gewinne in die sogenannten Kernbereiche verlagert, wird sich an der Ertragssituation von SIS nichts ändern.
Einen Vorteil hat diese Taktik: Damit wird die SIS für potentielle Käufer völlig uninteressant. Und noch ist Siemens ohne SIS nicht überlebensfähig. Noch.
Mitarbeiter-Schelte
Leider geht die Situationsbeschreibung des Herrn in Richtung der Mitarbeiter, als wenn diese sich nicht weiter fortbilden wollen.
Das Gegenteil ist der Fall! Zumeist schlägt man seinen Vorgesetzten Schulungen, an denen man teilnehmen möchte vor; dabei orientiert sich natürlich jeder am Markttrend, jedoch insbesondere das mittlere Management schaut zuwenig voraus und so sind die meisten genehmigten Fortbildungen auf das aktuelle operative Geschäft bezogen. Von Fortbildung und -entwicklung daher nicht viel zu sehen. Ähnliches trifft auf die detaillierten Ausrichtungen innerhalb der Geschäftsbereiche zu.
Solange diese Personen, die sich im mittleren Management der SIS von Umstrukturierung zu Umstrukturierung retten können, die aber eigentlich niemand braucht, wird sich nichts ändern.
Die SIS hat im letzten Jahr 33 Umstrukturierungen erfahren; seit der Wiedereingliederung in die AG 2007 wurden bereits weltweit 7000 Stellen abgebaut (von 42000 auf 35000). Und was hat sich geändert? - Nichts.
Fazit: Wenn man immer nur ganz unten absägt, fällt der Baum irgendwann um!