Die strukturellen Probleme bei SIS sind seit langem bekannt und werden jetzt offensiv angegangen. Dazu gehören neben der Reduzierung der Mitarbeiter eine Straffung des Portfolios und die Reduzierung von internationalen Lokationen. Aus Experton-Group-Sicht muss SIS auch die – in dieser Lage besonders schwierige – Neueinstellung von geeigneten Mitarbeitern vorantreiben.
Wie alle großen IT-Anbieter hat SIS das Problem, dass ein großer Anteil der Mitarbeiter nicht oder nur teilweise für die sich sehr dynamisch entwickelnden Aufgaben des IT-Marktes geeignet sind. Nicht alle Mitarbeiter haben verstanden, dass nur eine beständige Weiterbildung die eigene Leistungsfähigkeit und damit den Wert für das Unternehmen erhält. Interessanterweise ist dies bei weitem nicht immer eine Frage des Alters, sondern vielmehr der Mentalität. Ein Austausch dieser Mitarbeiter wird in Deutschland auch durch das Arbeitsrecht erschwert beziehungsweise sehr teuer.
Die Aufgabe von SIS in den letzten drei Jahren war insbesondere, die Leistungsfähigkeit der Siemens-internen IT-Services durch ein Shared-Services-Konzept signifikant zu steigern. Dies kann durchaus als gelungen bezeichnet werden. Auch die Global-Delivery-Fähigkeit wurde deutlich verbessert. Dass bei dieser Konzentration auf die “interne” IT der externe Fokus zwangsläufig in den Hintergrund tritt, ist verständlich – und eine Erklärung für die Wettbewerbsschwäche.
Wichtig ist auch die Portfolio-Optimierung. SIS macht einige Dinge sehr gut, aber zu viele mittelmäßig oder schlecht – hier muss deutlich bereinigt werden und eine Konzentration auf die wirklichen Stärken erfolgen.
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Und wieder so ein Klugscheisser
Ich habe die Faxen dick von sogenannten externen Experten, die zwar keine Ahnung vom zu beurteilenden Betrieb haben aber mit dem Brustton der Überzeugung ihren Mist verzapfen. Sie müssen es ja nicht ausbaden.
Wo ist denn die neue SIS-Strategie? Ich habe bisher noch keine gesehen. SIS ausgliedern? Hatten wir schon, hat als SBS GmbH & Co OHG nicht funktioniert. Straffung auf zwei Geschäftsbereiche? Hatten wir schon, hiessen ORS und SOL.
Solange Siemens seine eigene SIS zu Dumping-Preisen gegenüber den anderen Bereichen zwingt und somit schlichtweg Gewinne in die sogenannten Kernbereiche verlagert, wird sich an der Ertragssituation von SIS nichts ändern.
Einen Vorteil hat diese Taktik: Damit wird die SIS für potentielle Käufer völlig uninteressant. Und noch ist Siemens ohne SIS nicht überlebensfähig. Noch.
Mitarbeiter-Schelte
Leider geht die Situationsbeschreibung des Herrn in Richtung der Mitarbeiter, als wenn diese sich nicht weiter fortbilden wollen.
Das Gegenteil ist der Fall! Zumeist schlägt man seinen Vorgesetzten Schulungen, an denen man teilnehmen möchte vor; dabei orientiert sich natürlich jeder am Markttrend, jedoch insbesondere das mittlere Management schaut zuwenig voraus und so sind die meisten genehmigten Fortbildungen auf das aktuelle operative Geschäft bezogen. Von Fortbildung und -entwicklung daher nicht viel zu sehen. Ähnliches trifft auf die detaillierten Ausrichtungen innerhalb der Geschäftsbereiche zu.
Solange diese Personen, die sich im mittleren Management der SIS von Umstrukturierung zu Umstrukturierung retten können, die aber eigentlich niemand braucht, wird sich nichts ändern.
Die SIS hat im letzten Jahr 33 Umstrukturierungen erfahren; seit der Wiedereingliederung in die AG 2007 wurden bereits weltweit 7000 Stellen abgebaut (von 42000 auf 35000). Und was hat sich geändert? - Nichts.
Fazit: Wenn man immer nur ganz unten absägt, fällt der Baum irgendwann um!