Lizenzierung im Mittelstand: Was muss ein Lizenzmanager können?
Selbst im Mittelstand kann die Lizenz-Landschaft schnell unübersichtlich werden. Experton-Analyst Axel Oppermann zeigt die Grenzen von klassischem Asset-Management und dem Tool-basierten Ansätzen bei einer umfassenden Verwaltung von Lizenzen auf und zeigt in seinem Beitrag auf, wie Unternehmen dem Thema eleganter begegnen können: Drei Bereiche hat Oppermann dabei besonders im Auge.
Der Investitionsgüterbereich zeichnet sich in der Regel durch eine sehr hohe Komplexität aus, die für den Einsatz des Investitionsguts “Software” und den damit verbundenen Lizenzbestimmungen typisch ist. Unternehmen setzen eine Fülle von Softwareprodukten verschiedenster Hersteller ein. Bereits im gehobenen Mittelstand kommt es leicht zu einer dreistelligen Zahl an unterschiedlichen Programmen. Doch komplex muss nicht zwangsläufig kompliziert bedeuten. Insbesondere dann, wenn frühzeitig auf den Dreiklang aus Menschen, Prozessen und IT gesetzt wird.
Fehlendes Fachwissen muss ausgeglichen werden
Oftmals hapert es in Unternehmen jedoch an allen drei Komponenten. Regelmäßig wird beim Thema Lizenzmanagement nur auf technische oder organisatorische Ansätze abgezielt. Oder in anderen Worten: Im Wesentlichen werden zwei Modelle des Lizenzmanagements unterschieden – und forciert, die sich bei der Umsetzung nicht in einen ganzheitlichen Ansatz übertragen lassen. Einerseits handelt es ich um ein dienstleistungsorientiertes Asset Management. Zweitens um einen werkzeugorientierten Ansatz. Beim Tool-basierten Ansatz steht die permanente Kontrolle und Überwachung der Systeme, bei einer möglichst hohen Automatisierung, im Vordergrund. Beim dienstleistungsorientierten Asset Management handelt es sich in der Regel um einen Mix, bestehend aus individuellen Beratungsleistungen und dem Einsatz von Software-Asset-Management-Tools. Insbesondere bei der Einführung eines Lizenzmanagements oder strategischen Neuausrichtungen können diese ausgiebigen Beratungsleistungen den Nutzen wesentlich steigern. So werden gemeinsam mit den Dienstleistern Prozesse definiert, Ziele vereinbart und Lösungen eingeführt. Jedoch reichen diese Ansätze nicht aus.
In einem Unternehmen kann fehlendes Fachwissen oftmals durch den Einsatz von externen Dienstleister kompensiert werden. Was jedoch nur in den seltensten Fällen ausgeglichen werden kann, ist eine fehlende Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Autorisierung von Mitarbeitern im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungserstellung. Deshalb ist die Ressource “Mensch” – und nicht etwa fehlende IT oder Prozesse – in den meisten Fällen dafür verantwortlich, dass in vielen Firmen kein Überblick über die eingesetzte Software herrscht. Unsere Analysen zum Thema Software Asset Management (SAM) im Allgemeinen und Lizenzmanagement im Besonderen zeigen, dass in Unternehmen die “Kenntnisse” über die eingesetzte Software, den zukünftigen Bedarf sowie die Gesamtsumme der Lizenzbestände oftmals nur mangelhaft vorhanden sind. Dies ist umso verwunderlicher, da Software in vielen Unternehmen als eine Schlüsseltechnologie zur Steigerung von Wertschöpfung und Produktivität angesehen und eingesetzt wird.
Um den Mangel abzustellen, gilt es unter anderem, die Anforderungen an die Mitarbeiter zu definieren. In diesem Schritt gilt es auch, die Entwicklung der Mitarbeiter zu planen und zu steuern. Insbesondere IT-Leiter in mittelständischen Unternehmen sollten besonders darauf achten, dass Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der strategischen und operativen Umsetzung definiert sind. Aufgabe des IT-Leiters ist die Personalentwicklung für eine erfolgreiche Umsetzung im Team.
Anforderungen an einen Lizenzmanager
Ein organisiertes und strukturiertes Lizenzmanagement führt bereits nach kurzer Zeit zu einer erheblichen Reduktion auf der Kostenseite. Um diese Kostenvorteile zu erzielen, werden Mitarbeiter benötigt, die neben einem breiten Software-Know-how, über fundierte Kenntnisse der betrieblichen Organisation verfügen. Ferner müssen diese Mitarbeiter auch über starke kommunikative und integrative Kompetenzen verfügen. Lizenzmanager müssen den Spagat zwischen der unternehmensweiten Strategie und dem Schachteldenken einzelner Fachabteilungen genauso schlagen, wie zwischen den wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekten des Lizenzmanagements. Ihre wirtschaftliche Ausrichtung besteht darin, bedingt durch wissensbasierte Systeme und Übersichten über den Einsatz und die Nutzungsrechte der Software, zu optimieren. Die rechtliche Ausrichtung besteht in einem konsistenten Vertragsmanagement mit dem Ziel der Minimierung und Verhinderung von rechtlichen Risiken. Zur täglichen Routine des Lizenzmanagers gehören das Führen, Prüfen und Optimieren des internen Lizenzbestandes, die Abstimmung und Beratung mit Mitarbeitern aus den strategischen und produktiven Fachabteilungen sowie Preis- und Vertragsverhandlungen mit Lieferanten in enger Kooperation mit dem Einkauf.
