Fackel oder Dackel? So meistern CIOs die Branchenkonvergenz

Rund die Hälfte der Unternehmen weltweit sind erst in einem frühen Stadium, was die Implementierung von Cloud-Lösungen in ihrer IT-Umgebung angeht. Entweder sie pilotieren, evaluieren oder sind noch auf der Suche nach einem geeigneten Anbieter. Das ist etwas mager, angesichts dessen, dass diese Technologien ja bereits mehr oder weniger etabliert und erprobt sind. Die globale IBM-Studie “Verbindungen neu definieren – die CIO-Perspektive” beleuchtet, wie das Rollenverständnis des CIOs den Erfolg von Unternehmen beeinflusst.

Für Unternehmen wird es zunehmend riskant, sich nicht mit entsprechenden Innovationen von den Mitbewerbern abzusetzen. “Früher haben große Banken sich nur vor der Konkurrenz anderer großer Banken gesorgt”, erklärt Linda Ban, Leiterin der C-Suite-Studie am IBM Institute for Business Value (IBV) bei der Unternehmensberatung IBM Global Business Services. Heute kann eine Bank auf einmal Hunderte neue Konkurrenten haben, die vielleicht nur einen kleinen Bereich, etwa mit einer neuen App für Hypothekendarlehen oder Kreditwürdigkeit, adressieren. Und häufig kommen die neuen Mitbewerber noch nicht einmal aus dem Finanzsektor, sondern aus einer völlig anderen Branche.

Neue Technologien, wie Cloud oder Mobile, ermöglichen und fördern das, was die IBM-Studien-Autoren mit Branchenkonvergenz zusammenfassen. Beispiele dafür gibt es zur Genüge. Prominentes Deutsches Beispiel sind die Autobauer Audi, BMW und Daimler, die sich mit dem Kauf des Kartendienstes Here gegen den Suchmaschinen-Betreiber Google zu wappnen.

Doch nicht immer sind diese neuen Konkurrenz-Situationen so prominent aufgehängt wie in dem Beispiel von Google. “Neue Mitbewerber aus anderen Branchen sind in der Regel klein. Deshalb ist es schwierig, sie rechtzeitig zu erkennen”, warnt Valerio Cortese, CIO der italienischen Finiper.

Um so wichtiger sei es daher, so Ban im Gespräch mit silicon.de, dass gerade CIOs neue technologische Möglichkeiten erkennen und gewährleisten, dass diese Technologien in die Unternehmensstrategie eingehen. “Wir haben in der Studie eine kleine Gruppe von CIOs ausgemacht, die nicht nur in finanziell erfolgreichen Unternehmen tätig sind, sondern sich auch als besonders innovativ hervorgetan haben”, so Ban. Diese Gruppe der “Fackelträger” mache etwa 4 Prozent der insgesamt 1800 befragten CIOs aus. Etwa 35 Prozent der CIOs gehören der Gruppe der Follower an.

Dabei gehe es längst nicht nur um den technologischen Aspekt, wie Ban erklärt, sondern die IT gehöre heute zu einer der Kernkomponenten der Geschäftsstrategie eines Unternehmens. Doch lediglich 57 Prozent der CIOs bewerten die strategische Ausrichtung angesichts neuer technologischer Entwicklungen neu.

In der Gruppe der “Fackelträger” geben dagegen 71 Prozent der Befragten an, dass neue Technologien wie Cloud, Mobile, Cognitive Computing oder Big Data, auch Auswirkungen auf die Business-Strategie haben. Neben einem kontinuierlichen und bruchfreien Betrieb der IT, schaffen diese führenden CIOs auch agile Umgebungen, in denen neue Anforderungen schnell umgesetzt und neue Chancen für Wettbewerbsvorsprünge genutzt und erforscht werden können. “Wir verwenden weniger Zeit auf die Senkung der Kosten und mehr Zeit auf die Förderung von Innovation”, so zitiert IBM einen CIO eines japanischen Versicherungsunternehmens.

Vorreiter-CIOs setzen auch auf eine agile Kultur, in der Experimente und Prototypen schnell umgesetzt werden können. Auf diese Weise helfen diese CIOs ihren Unternehmen, mit neuen Angeboten zuerst auf den Markt zu kommen. Diese CIOs teilen Entwicklungsaufgaben in eine Reihe kleinerer, iterativer Schritte auf und beauftragen mit der Ausführung eigenständig geleitete Teams. Auch das beschleunige die Innovation. Die proaktivsten CIOs bringen zudem Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen in andere Positionen, um Erfahrungen in anderen Bereichen sammeln zu können.

“Blickt man zurück, dann haben große Implementierungen manches Mal mehrere Jahre gedauert. So viel Zeit haben die CIOs heute aber nicht mehr, sie müssen schneller auf die Anforderungen aus dem Business reagieren”, so Ban weiter. Hier sind also zu allererst agile Modelle gefragt. Unternehmen könnten versuchen alles selbst inhouse zu entwickeln. Neben der Hilfe von externen Partnern werden auch Kooperationen mit anderen Unternehmen hier immer wichtiger. “Daher versuchen auch viele Executives heute Teil eines Ökosystems zu sein, denn gemeinsam mit anderen Unternehmen können sie schneller innovieren und auch die Reichweite ausdehnen”, ergänzt Ban.

Laut IBM-Studie lassen aber viele CIOs eine wichtige Informationsquelle noch weitgehend ungenutzt: Die Kundensicht! CIOs verlassen sich bei der Identifizierung von Kundentrends eher auf Berater oder Marktforscher anstatt – gemäß dem Credo “Daten sind das neue Öl” – diese Informationen selbst zu fördern.

Etwa 50 Prozent der Vorreiter-CIOs hingegen sucht bei externen Kunden nach Hinweisen auf neue Trends. Die Verfolgergruppe kommt hier nur auf einen Wert von 33 Prozent. Die CIOs der Vorreiter sind auch sehr viel häufiger an der Neubewertung der Kundensegmente beteiligt, die ihr Unternehmen anspricht, da neue Technologien die Interaktion mit neuen Kunden auf neue Weise ermöglichen. Damit erkunden sie auch neue Vertriebskanäle und entwickeln individualisierte und kontextbezogene Internation mit dem Kunden.

Ein neuer Vertriebskanals hat jedoch Auswirkungen auf die IT: So muss die gesamte Infrastruktur koordiniert werden, um ein nahtloses Kundenerlebnis zu schaffen. Dafür müssen Marketing, Vertrieb, Lieferanten und Logistikanbieter synchronisiert werden, um ein Produkt oder einen Service den richtigen Kunden bereitzustellen. Auch dem Thema Sicherheit kommt dabei eine ganz neue Dimension zu, denn neben der eigenen Sicherheit, müssen sich CIOs nun auch um die Sicherheit ihrer Lieferanten und Partner sorgen.

Neben all diesen “neuen” Anforderungen, werde jedoch auch nach wie vor von den CIOs erwartet, dass sie ein reibungslos funktionierendes Backend bereitstellen. Dadurch bekommen CIOs immer mehr Aufgaben auf den Tisch, so Ban.

Aber wie sollen CIOs all diesen neuen Anforderungen gerecht werden? Die IBM-Autoren raten dazu, wissensbasierte, schnelle Innovation zu fördern und sich auf disruptive Innovation zu konzentrieren. Eine agile Unternehmenskultur schaffe die Grundlage für schnelles Experimentieren. Große Projekte sollten in kleinere, leichter zu bewältigende Schritte und auf verschiedene eigenverantwortliche Teams aufgeteilt werden. Der Fortschritt sollte regelmäßig überprüft werden, um so die Übernahme von Verantwortung zu fördern. Eine Crowdsourcing-Plattform könne Zugang zu frischen Ideen liefern.

Zur Methodik: IBM hat im Herbst vergangenes Jahr eine große C-Level-Studie veröffentlicht, zu der mehr als 5.000 Executives befragt wurden. Nach und nach werden nun auch die Ergebnisse aus Sicht der eizelnen Rollen wie CFO, CMO, CEO oder CHRO veröffentlicht. Es ist inzwischen die 18. Studie dieser Art von IBM.