Social Collaboration: Potenzial ist noch längst nicht ausgeschöpft

Obwohl vernetzte Zusammenarbeit die Arbeitseffizienz steigert, setzen viele Unternehmen nach wie vor auf traditionelle Methoden der Zusammenarbeit. Das Potenzial ist hier noch längst nicht ausgeschöpft. Zwar betonen viele Vorstände, Geschäftsführer und CIOs den hohen Stellenwert von “Social Collaboration” in ihrem Unternehmen, wenn die Sprache auf das Thema “Digitale Transformation” kommt, doch wie sieht es in der Praxis aus? In welchem Ausmaß setzen deutsche Unternehmen tatsächlich schon Social-Collaboration-Lösungen ein? Inwieweit gelingt es ihnen, damit die innerbetriebliche Zusammenarbeit zu verbessern? Gibt es wissenschaftlich belegbare Erfolgsfaktoren auf der Ebene der Unternehmensorganisation?

Antworten auf diese und noch weitere Fragen bietet die “Deutsche Social Collaboration Studie”, die von der Unternehmensberatung Campana & Schott gemeinsam mit dem Fachgebiet Wirtschaftsinformatik der Technischen Universität Darmstadt erarbeitet wurde, eigenen Angaben zufolge erstmals wissenschaftlich und anbieterunabhängig. Die Studie liefert laut den Verantwortlichen erstmals einen aussagekräftigen, tool-unabhängigen Gesamtüberblick, inwieweit vernetzte Zusammenarbeit in deutschen Unternehmen bereits etabliert ist.

Dafür wurde untersucht, welche Methoden in unterschiedlichen Anwendungsszenarien zum Einsatz kommen. Die Studie geht auf Trends ein und befasst sich neben der reinen unternehmensinternen Nutzung auch mit der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, Partnern, Dienstleistern und Kunden.

Die vorliegenden Ergebnisse stellen eine erste Bestandsaufnahme dar. Die Deutsche Social Collaboration Studie ist als mehrjährige Untersuchung angelegt, wobei die nächste Datenerhebung für Ende 2016/Anfang 2017 geplant ist. Die Studie steht zum Download zur Verfügung.

Die Umfrage, auf der die Studie basiert, wurde von November 2015 bis Februar 2016 mit 519 Mitarbeitern von Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen durchgeführt. Im Ergebnis wurden der Status quo von Social Collaboration in deutschen Unternehmen mit Hilfe eines “Reifegrads” abgebildet und wesentliche Zusammenhänge aufgezeigt. Die vorliegenden Ergebnisse stellen eine erste Bestandsaufnahme dar. Die Deutsche Social Collaboration Studie ist als mehrjährige Untersuchung angelegt, wobei die nächste Datenerhebung für Ende 2016/Anfang 2017 geplant ist.

Studienergebnisse im Überblick:

In der Studie ist ein klarer Zusammenhang zwischen dem Social‐Collaboration‐Reifegrad (der beschreibt, welche Technologien zur Bearbeitung einer Aufgabe genutzt werden) und der Bewertung der eigenen Arbeitseffizienz erkennbar: So kommunizieren und kooperieren Mitarbeiter von Unternehmen mit hohem Reifegrad effizienter als Mitarbeiter in solchen mit niedrigem Reifegrad. Folglich können Unternehmen auch ihre Produktivität verbessern, indem sie geeignete Social‐Collaboration‐Lösungen bereitstellen und deren Nutzung aktiv fördern.

Während bei niedrigem Reifegrad quasi‐analoge Kommunikationsformen wie persönliche Besprechungen und Telefonate sowie seit langem etablierte “Digitallösungen” wie E‐Mails dominieren, finden sich in Firmen mit hohem Reifegrad meist technologisch fortgeschrittene Lösungen. Auf einer Skala zwischen 0 (ausschließlich analog) und 3 (ausschließlich technologisch fortgeschritten) rangiert der aktuelle Reifegrad-Index bei 1,24. Darin zeigt sich, dass quasi-analoge Methoden heute noch weit verbreitet sind. Der Indexwert zeigt aber auch, dass sehr viel Potenzial weiterhin brachliegt.

Anhand der Relation zwischen Effizienz und Reifegrad lassen sich Unternehmen in folgender Weise typisieren:

1. Analoge Bewahrer: Niedrige Arbeitseffizienz und niedriger Reifegrad
2. Analoge Spezialisten: Hohe Arbeitseffizienz und niedriger Reifegrad
3. Digitale Beginner: Niedrige Arbeitseffizienz und hoher Reifegrad
4. Digitale Experten: Hohe Arbeitseffizienz und hoher Reifegrad

Die Typisierung gibt Auskunft über den aktuellen Handlungsbedarf eines Unternehmens. Wie hoch der Handlungsdruck im Einzelfall ist, hängt dabei von verschiedenen Faktoren ab – etwa von der jeweiligen Markt‐ und Konkurrenzsituation, vom Innovationstempo oder der Notwendigkeit, individuelle Kundenwünsche zu erfüllen. In fast allen Situationen jedoch kann Social Collaboration einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit leisten.

Unternehmen des gehobenen Mittelstands mit 1000 bis 20.000 Mitarbeitern weisen tendenziell einen geringeren Reifegrad auf. Erstaunlich ist dieses Ergebnis insofern, als der deutsche Mittelstand international für seine Innovationskraft bekannt ist, intern aber offenbar das Potenzial innovativer Technologien nur teilweise ausschöpft.

Zudem schneiden mittelständische Firmen sowohl in puncto Effizienz als auch beim Reifegrad schlechter ab als große Unternehmen mit mehr als 20.000 Beschäftigten. Das widerspricht der gängigen Vermutung, dass verhältnismäßig kleine Firmen mit einem familiären Charakter überdurchschnittlich effizient arbeiten würden.

Mittelständler, die zur Informationsbeschaffung und zum Wissenstransfer moderne Technologien wie unternehmensweite Suchfunktionen oder Enterprise Social Networks einsetzen, bewerten ihre Effizienz um 58 Prozent höher als Studienteilnehmer ohne derartige Technologien. Im Rückschluss lässt sich im Mittelstand die Effizienz allein durch den Einsatz entsprechender Lösungen um mehr als die Hälfte steigern, was sich positiv auf die Produktivität auswirkt.

Im Branchenvergleich sticht die Kommunikationswirtschaft durch einen überdurchschnittlichen Social‐Collaboration‐Reifegrad hervor. Die Mehrheit der Banken, Versicherungen sowie Unternehmen aus der Konsumgüterindustrie weisen demgegenüber einen unterdurchschnittlichen Reifegrad auf.

Die Studienergebnisse belegen einen klaren Zusammenhang zwischen Social‐Collaboration‐Reifegrad und der jeweiligen Unternehmenskultur: Dort, wo die Kultur sich eher nach außen auf den Markt und zu den Kunden richtet, ist der Reifegrad tendenziell hoch. Niedrig dagegen ist er in vielen Unternehmen, die sich vorrangig auf interne Prozesse und Hierarchen fokussieren. Hierarchisch geprägte Unternehmenskulturen finden sich insbesondere in stark regulierten Branchen wie der Kredit‐ und Versicherungswirtschaft, weil Stabilität und Regel‐ konformität hier eine wichtige Rolle spielen.

Das Gegenbeispiel dazu sind FinTech-Firmen mit meist junger, technologieaffiner Belegschaft, die eine Development Culture praktizieren: Nach dem Motto “Try and Error” ist partielles Scheitern hier kein Fehler, sondern trägt zur schnelleren Marktreife von Innovationen bei, die ihrerseits den traditionellen Finanzsektor massiv unter Druck setzen.

Förderlich für den Erfolg von Social‐Collaboration‐Lösungen ist ein vertrauensvolles Betriebsklima, das Fehler zulässt und somit dazu ermuntert, neue Ideen tatsächlich auszuprobieren. Wo dies nicht der Fall ist, sinkt die Bereitschaft vieler Mitarbeiter, sich an Social Collaboration zu beteiligen.

Social Collaboration ist ein entscheidender Baustein der Digitalen Transformation. Experten aus ganz unterschiedlichen Bereichen, unterschiedliche Unternehmensbereiche oder sogar Ländergesellschaften müssen zusammen gebracht werden, damit aus der Diversität Neues entstehen kann. Die Bereitstellung moderner Technologien ist dafür nur die Grundvoraussetzung. Viel wichtiger ist es, die Mitarbeiter bei der Einführung mitzunehmen, sie zu schulen und zum Austausch zu ermutigen. Zudem müssen starre Strukturen, Abteilungsdenken und Hierarchien aufgebrochen werden. Individuelle Merkmale wie das Alter oder die Führungsverantwortung haben dagegen keinen nachweisbaren Einfluss auf die Akzeptanz moderner Technologien.

Campana & Schott ist eine Unternehmensberatung mit mehr als 280 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an siebzehn Standorten in Europa, den USA und Kanada. Das Unternehmen unterstützt seit mehr als 20 Jahren Großkonzerne und große mittelständische Unternehmen ganzheitlich und langfristig dabei, den Wandel der Arbeitswelt und komplexe Veränderungsprozesse zu bewältigen.