Effizienz in der Unternehmenssteuerung – BI bei EWE TEL

Ausschlaggebend dafür, sich überhaupt mit dem Thema Business Intelligence zu befassen, war ein mehrere Jahre zurückliegendes unternehmensweites Restrukturierungsprojekt. Die EWE TEL GmbH, einer der größten regionalen Telekommunikationsanbieter Deutschlands und 100 prozentige Tochter der EWE AG (Energie, Telekommunikation, IT), hatte es sich zum Ziel gesetzt, im Rahmen dieses Projektes kaufmännische Transparenz in alle internen Prozesse hineinzubringen.

Dazu zählte auch die Planung aller vom Unternehmen vertriebenen Produkte für Privat- und Geschäftskunden wie beispielsweise Festnetz-Telefonie, Mobilfunk, TK-Anlagen oder Firewalls. Alle Planungsdaten und -prozesse waren bis dato Excel-basiert, hochkomplex und fast nicht mehr zu bewältigen.

Vor jeder Planung galt es zunächst einmal, als Ausgangspunkt die jeweiligen Ist-Daten festzulegen und die Stammdaten zu aktualisieren. Für jede einzelne Vertriebseinheit gab es separate Excel-Dateien, für die Investitions- und Personalplanung hatte man wieder andere Listen, jeweils mit mindestens 10 umfangreichen Tabellenreitern, mit separaten In- und Output-Datenblättern und unterschiedlichsten Berechnungslogiken. Der gesamte Prozess war sehr fehleranfällig und mit einem extrem hohen manuellen Zeitaufwand sowohl in der Vorbereitung der Dateien als auch für deren Eingabe, Aggregation und Abgleich verbunden.

Unterschiedlichste Versionsstände zogen immer wieder Rückfragen nach sich, die Glaubwürdigkeit hatte stark gelitten. Grund genug, die bisherige Vorgehensweise zu ändern.

Kriterienkatalog mit Punktevergabe

“Die Entscheidung war gefallen, die operative Planung zukünftig systemgestützt zu erstellen. Es gab einen groben Anforderungskatalog; inhaltliche Vorlage waren die bestehenden Excel-Dateien, die es in jedem Fall abzubilden galt, auch wegen der darin angewandten Business-Logiken”, so Dominik Dubber, Leiter Unternehmenscontrolling in der Abteilung Geschäftssteuerung. “Und wir wollten natürlich die zusätzlichen Anforderungen einbringen, die aus den Überlegungen rund um den Planungsprozess entstanden sind. Damit sind wir dann an den Software-Markt gegangen und haben uns bei verschiedenen BI-Anbietern umgesehen; BARC hat uns dabei sehr unterstützt.”

Es habe eine Longlist von Anbietern gegeben, die man sich näher angeschaut habe. Dann habe man einen Kriterienkatalog erstellt und quasi Punkte vergeben, nach denen die verschiedenen Anbieter bewertet wurden. Die auf der Shortlist verbliebenen Hersteller, insgesamt drei, seien schließlich nach Oldenburg eingeladen worden.

Excel-basiertes Fallbeispiel als Proof of Concept

Dubber: “Diese Treffen und Gespräche vor Ort waren sehr aufschlussreich. Zusätzlich zu dem Anforderungskatalog, den wir den Anbietern schon im Vorfeld übergeben hatten, haben wir dazu als Proof of Concept ein Excel-basiertes Fallbeispiel erstellt, das es im System abzubilden galt. Dabei ging es um eine Absatz- und Umsatzplanung mit variablen Kostenbestandteilen, und am Ende sollte eine Gewinn- und Verlustrechnung herauskommen. Diese Aufgabe haben wir ihnen mit der Bitte überreicht, sie innerhalb von drei Tagen in ihrem jeweiligen System umzusetzen und uns zu präsentieren.”

Insgesamt sei die Aufgabenstellung nicht unnötig komplex gewesen, aber doch anspruchsvoll. Dabei habe sich prevero, das inzwischen zu Unit4 gehört, vor den Mittbewerbern durchsetzen können: “Die Münchner haben klar überzeugt. Die Umsetzung war 1:1 getroffen, das System in der Darstellung hoch performant.”

Self-Service wird groß geschrieben

Heute arbeiten ca. 10 Power User mit dem System, insgesamt sind es rund 130 Anwender im Unternehmen, mit steigender Tendenz. Die Planung war von Beginn an dezentral angelegt, die Teams teilplanbasiert zusammengestellt. So waren alle Fachabteilungen involviert und die Akzeptanz war von Anfang an hoch. Dabei werde das Thema Self-Services groß geschrieben.

Dubber: “Unsere IT-Abteilung sprechen wir nur noch an, wenn es um Wartung und Backup geht. Wir machen sogar die Datenladeprozesse selbst, wir legen die Logiken fest, bauen Reports, das ist komplett in der Hand der Fachabteilung.”

Der berühmte Knopfdruck

Nach der Einführung des neuen Tools sei ein wesentlich effizienterer Ressourceneinsatz im Controlling möglich, so Dubber. Beispielsweise gelte es jeweils im Juli eines Jahres, die Planung für das zweite Halbjahr zu erstellen. “Dazu schaue ich mir die ersten sechs Monate an und plane darauf basierend die letzten 6 Monate des Jahres, um dann den Kunden-Anfangsbestand für das Folgejahr zu generieren. Ich brauche also die aktuellen Produktmengen, Kundenverträge, Finanzdaten aus dem Ist, um die Planung überhaupt beginnen zu können. Dafür haben wir in der Vergangenheit rund drei Wochen Zeit benötigt, mehrere Mitarbeiter, und zusätzlich externe Berater. Das alles machen wir heute auf den berühmten Knopfdruck, auf Wunsch auch tagesaktuell.”

Die Business-Logiken greifen

Ein anderes Beispiel sei die Aggregation der Plandaten. Hier hatte man vorher fünf bis zehn große Excel-Dateien, die in verschiedenen Versionen im Umlauf waren. Der Vertriebsleiter hat irgendwas geplant, das kam zurück, wurde geprüft und wieder zurückgeschickt, und irgendwann mussten alle Dateien zusammengeführt werden.

Dann gab es einen Unternehmensfile, in den alle Daten mit hohem manuellen Aufwand hineingeladen wurden. Diese waren aber nicht immer konsistent, und sobald in irgendeiner Excel-Datei in der Struktur etwas geändert wurde, stimmte das nicht mehr mit der Ergebnisrechnung überein. Heute ist die Aggregation der Plandaten jederzeit mit einem Klick möglich. Dubber: “Ich lasse das Modell ausrechnen und habe stets einen aktuellen Planungs-Stand. Das System ist integriert und rechnet mir meinen EBIT jederzeit aus. Und wenn ich irgendwo Produktmengen ändere, sehe ich sofort die Auswirkungen. Dann rechnet das Tool diese Änderungen automatisch auch im Aufwand. Die Business-Logiken greifen, und ich habe jederzeit einen Blick auf das Ergebnis.”

Zeit für Validierungen

Ähnlich funktioniere es mit Änderungen im Investitionsbereich, was sich auf die Abschreibungen auswirke, oder im Personalbereich, was den Personalaufwand angehe – alles sei hoch integriert, automatisiert und natürlich deutlich weniger fehlerbehaftet.

Die Mitarbeiter haben spürbar mehr freie Kapazitäten und nutzen ihre Zeit heute, um zum Beispiel die Daten, die eingegeben werden, auch zu validieren. Sie sehen also bereits im Planungsprozess, wo es Abweichungen zur vorherigen Planung gibt, wo sie gegensteuern oder nochmals nachfassen müssen. Und auch die Aufbereitung der Ergebnisse geschieht viel schneller, weil sich alle schon viel intensiver und vor allem auch inhaltlich mit den Daten auseinandergesetzt haben. Früher wurden sie einfach nur technisch bereitgestellt, für Anderes blieb keine Zeit.

Projektziel erreicht

Hat das Unternehmen das selbst gesteckte Projektziel der kaufmännischen Transparenz erreicht? Dubber: “Auf jeden Fall! Wir haben endlich ein integriertes System, die Daten, mit denen wir heute arbeiten, sind verlässlich. Die ständigen Diskussionen mit dem Management über die Qualität der Zahlen sind Geschichte, die Effizienz in der Unternehmenssteuerung konnten wir deutlich verbessern.

Ute Zimmermann ist freie Fachautorin in Wiesbaden