39 Prozent der Mitarbeiter würden an Kündigung denken, falls ihr Arbeitgeber auf die komplette Rückkehr ins Büro besteht. Die Studie von MorningConsult zeigt zudem, dass es unter den „Millennials“ und in der „Generation Z“ sogar fast die Hälfte (49 Prozent) sind, die eine bloße Rückkehr in Vorpandemie-Zeiten nicht mehr akzeptieren. Diese Verschiebung ist den meisten Unternehmen bewusst, weshalb landauf landab an hybriden Arbeitsplatzmodellen gearbeitet wird. Doch das neue Miteinander aus Büro und Homeoffice will gestaltet werden, und eine üppige Ausstattung an Hardware und Büroanwendungen allein reicht dazu nicht aus. Vielmehr rücken nun verstärkt die qualitativen Aspekte hybriden Arbeitens in den Mittelpunkt.
Dies unterstreicht der „2021 Work Trend Index“, eine jährlich durchgeführte Studie von Microsoft. Ihr zufolge wollen zwar 70 Prozent der befragten Arbeitskräfte, dass Homeoffice auch in Zukunft als Option zur Verfügung steht. Doch zugleich betonen 42 Prozent, dass sie ihr Arbeitgeber bei der Arbeit von zu Hause nicht ausreichend unterstützt und mit den notwendigen Mitteln ausstattet, die ein qualitativ hochwertiges Arbeiten ermöglichen. Unternehmen sind deshalb gefordert, die Qualität der traditionellen Zusammenarbeit im Büro als Messlatte auch für das Homeoffice und andere mobile Formen des Arbeitens zu verwenden.
Die „Zurück-ins-Büro“-Programme der Unternehmen sollten daher zum einen damit beginnen, digitales Arbeiten zum Teil neu zu denken und die gesamte Unternehmenskultur so zu entwickeln, dass sie in ihrem Kern die Digitalisierung bereits als elementaren Teil umfasst. Zum anderen sollte sowohl den Verantwortlichen, aber auch den Mitarbeitenden bewusst sein, dass das Büro unverzichtbar bleibt – als sozialer Anker, der Mitarbeiter und Unternehmenskultur miteinander verbindet.
Was bedeutet das konkret? Hier einige der häufigsten und größten Fehler, die Unternehmen bei der derzeitigen Rückkehr ihrer Mitarbeiter ins Büro begehen – und wie Verantwortliche ihnen vorbeugen können.
Wer seine Mitarbeiter ins Büro zwingt, wird sie verlieren. Davor sind auch namhafte Unternehmen nicht gefeit. Allerdings wird auch derjenige Mitarbeiter verlieren, wer diese wegen der räumlichen Distanz des Homeoffice nicht genug in das eigene Unternehmen und dessen Kultur integriert. Was hält also soziale Bindungen auch in virtuellen Umgebungen stark und lebendig? Hier können insbesondere Führungskräfte durch „Vertrauen“ und „Fürsorge“ die notwendige Nähe erzeugen. So rücken sie die Mitarbeiter mit ihren individuellen Erfahrungen in den Fokus.
Wer als Führungskraft einfach und pragmatisch beginnen möchte, der kann mit zwei simplen Fragen bereits einen echten Unterschied machen: Wie geht es Dir? Und: Wie zufrieden (oder glücklich) bist Du mit den von uns bereitgestellten Arbeitsmitteln und Services? Die Frage nach dem Wohlbefinden der Mitarbeiter setzt dabei echtes, empathisches Interesse und den Willen voraus, sich nicht mit Plattitüden zufrieden zu geben.
Hilfreich dabei sind sogenannte „Employee Wellbeing“-Plattformen, die aktuell im Kontext hybriden Arbeitens zu den wichtigsten Technologietrends gehören, mit denen sich Personalabteilungen beschäftigen. Sie helfen Führungskräften dabei, sich um die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu kümmern, auch wenn diese an einem entfernten Standort arbeiten. Solche Plattformen tragen nachweislich dazu bei, Burnout und Depressionen zu verhindern oder Fehlzeiten und Fluktuation zu verringern. Mit ihrer Hilfe werden die Mitarbeiter dort abgeholt, wo sie wirklich sind, und nicht dort, wo sie der Meinung ihres Unternehmens nach sein sollten.
Mit der Frage nach der Zufriedenheit oder der „Happiness“ vollziehen Unternehmen einen Perspektivwechsel und schauen aus den Augen der Mitarbeiter auf die bereitgestellten (digitalen) Arbeitsmittel und Services. Bislang orientierten sich die (IT-)Services vor allem an eher technisch orientierten Service-Leveln, unabhängig von den konkreten Serviceerfahrungen der Mitarbeiter. Besonders im Kontext des hybriden Arbeitens bieten ergebnisbezogene „Experience Level Agreements“ (XLA) als Ergänzung der klassischen output-bezogenen „Service Level Agreements“ (SLA) einen relevanten Erkenntnisgewinn – vor allem durch ihren Bezug auf die individuellen Erfahrungen der Mitarbeiter.
„Always on“ – also der Zustand der permanenten Erreichbarkeit – ist besonders im Homeoffice verlockend einfach. Allerdings tragen (mitarbeiterzentrierte) Unternehmen hier eine besondere Verantwortung, die Arbeit im Homeoffice (aber auch im Büro) gerade nicht von einer „Always on“-Mentalität leiten zu lassen.
Denn der Arbeitstag besteht aus unterschiedlichen Arbeitsmodi, für die ausreichend Raum und Zeit zur Verfügung stehen müssen. Ansonsten führt „Always on“ schnell zu Erschöpfungszuständen. So erfordert konzentriertes Arbeiten einen anderen Grad an Interaktion und Konzentration als zum Beispiel der Dialog mit einzelnen anderen Teammitgliedern oder gar Meetings. Routinearbeiten wiederum setzen andere Bedingungen voraus als Teamwork oder soziale Interaktionen. Es führt zwangsläufig zu schlechter Produktivität sowie Stress bis hin zum Burnout, wenn die situativen Aspekte nicht mit dem für die anstehenden Aktivitäten jeweils erforderlichen Arbeitsmodus übereinstimmen. Zudem sollte gewährleistet sein, dass die Mitarbeiter nicht übermäßig in einem einzelnen Arbeitsmodus verharren und Pausen oder Aktivitätswechsel möglich sind. Hier ist besonders eine digitale Meeting-Kultur gefordert, in der Dauer- und Serien-Meetings die Ausnahme darstellen.
Es ist schon viel erreicht, wenn sich die Verantwortlichen im Unternehmen bewusst machen, dass es diese unterschiedlichen Arbeitsmodi überhaupt gibt und dass sie jeweils eigene Rahmenbedingungen erfordern. Mit anderen Worten: Hier geht es im Kern darum, für die unterschiedliche Arbeitsaufgaben die passenden Räume aktiv so zu gestalten, dass die Mitarbeiter dort möglichst produktiv sein können.
Es ist ein Klassiker: Ein Unternehmen digitalisiert Geschäftsabläufe, stellt dabei aber die Technologie in den Vordergrund und vernachlässigt die von ihr betroffenen Mitarbeiter. Auch im Kontext des hybriden Arbeitens führen mehr digitale Werkzeuge nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen. Ganz im Gegenteil: Oftmals führt dies eher zu irritierten Mitarbeitern statt höherer Produktivität. Zugleich gilt, dass der digitale Arbeitsplatz kein Ergebnis, sondern ein Zustand ist, der einer andauernden Pflege und Entwicklung bedarf. Deshalb fangen erfolgreiche Digital-Workplace-Initiativen immer auch mit einem umfangreichen Verständnis der unterschiedlichen Rollen und Fähigkeiten der betroffenen Teams und Einzelpersonen an: Wo stehen sie aktuell? Wo sollen sie in Zukunft stehen? Und was brauchen sie, um am gewünschten Ort die Arbeit in der benötigten Qualität durchführen zu können?
Mehr noch: Das digitale Büro und hybrides Arbeiten selbst verändern Rollen bis hin zu Stellenbeschreibungen teilweise massiv und bedingen damit auch, welche technologische Ausstattung mit ihnen einhergeht – nicht umgekehrt. Wer die Mitarbeiterproduktivität nachhaltig steigern möchte, trennt zunächst den Menschen von der Rolle und fragt, wie der Mensch zukünftig mit und für das Unternehmen arbeiten möchte. Die Antworten auf diese Fragen helfen, mit Blick auf die Mitarbeiterproduktivität die richtigen Technologieentscheidungen zu treffen.
Egal, ob Büro oder Homeoffice – ein bloßer Arbeits-Platz ist auf Dauer nicht genug, denn Raum ist nicht gleich Raum. Wenn die Pandemie eines gelehrt hat, dann sicher dieses: Nicht jede Wohnung ist groß genug oder so ausgestattet, dass es sich als Arbeitsplatz eignet. Noch schwieriger wird es, wenn zugleich Familie und Hausarbeit im gleichen Umfeld stattfinden. Aber auch feste Büros verfügen häufig nicht über die für die jeweilige Tätigkeit notwendige Umgebung. Nicht umsonst sind Mitarbeiter auch schon „vor Corona“ zeitweise in Cafés umgezogen, wenn sie kreativ werden wollten. Dies bedeutet auch, dass der eigentliche Arbeitsplatz oft gar nicht alle Anforderungen abdecken kann und der tatsächliche Platz der Arbeit deshalb nicht immer zwangsläufig der eigene Arbeitsplatz sein muss.
Stattdessen kann für bestimmte Tätigkeiten ein Szenenwechsel hilfreich sein, damit Mitarbeiter ihren jeweiligen Aufgaben optimal gerecht werden. Hier kommen die sogenannte „dritten Orte“ ins Spiel, die separat vom Schreibtisch im Homeoffice oder dem Büro im Unternehmen ein besonderes Umfeld schaffen. Typische dritte Orte sind beispielsweise die bereits erwähnten Cafés, in denen insbesondere die Art der Kommunikation und fehlende Hierarchien einen Unterschied zum Büro machen.
Obwohl sich diese dritten Orte radikal vom Zuhause (oder dem Büro im Unternehmen) unterscheiden, sind sie einem guten Zuhause mit Blick auf das psychologische Wohlbefinden und auf entspannte Atmosphäre bemerkenswert ähnlich. Insbesondere für freie, kreative und ungezwungene Konversationen bieten sich solche dritten Orte an. Unternehmen sollten deshalb herausfinden, welche Technologie und welche Sicherheitsmaßnahmen sie benötigen, um die dort stattfindenden Aktivitäten zu ermöglichen und optimal zu unterstützen.
Die teilweise Rückkehr ins Büro und der damit verbundene Übergang zu hybriden Arbeitsmodellen führt in vielen Unternehmen aktuell dazu, (digitale) Arbeit im Zuge des „Back to office“ komplett neu denken zu wollen. So sehr dies richtig und wichtig ist, schießen viele Verantwortlichen dabei jedoch über das Ziel hinaus. Denn (digitale) Arbeit grundsätzlich neu zu denken ist ein äußerst komplexes Unterfangen, das sehr viele Aspekte und Abhängigkeiten beinhaltet – zum Beispiel Mitarbeiterzentrierung, Leadership, psychologische Sicherheit, sich selbstorganisierende Teams, Agilität im Allgemeinen oder die digitale Weiterentwicklung der eigenen Unternehmenskultur.
Es handelt sich dabei um ein umfangreiches und längerfristiges Projekt, bei dem es sich zum Beispiel oft auch lohnt, externe Transformationsexperten mit ins Boot zu holen.
Die derzeitigen „Zurück-ins-Büro“-Programme sollten deshalb als ein erster Schritt gesehen werden, dem weitere folgen müssen. Ein hilfreicher erster Schritt kann hier sein, die im Unternehmen vorhandenen Rollen und Stellenbeschreibungen auf den Prüfstand zu stellen und – wo nötig – mit den Erfahrungen aus der Pandemie anzureichern.
Es gilt, hybrides Arbeiten nicht kategorisch, sondern bedarfsgerecht zu gestalten. Wenn Agilität den permanenten Wandel aus Unternehmensperspektive erleichtert, dann ist Flexibilität die Antwort auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter. Selbstorganisierende Teams sollten deshalb nicht nur über das „was“ und „wie“ autonom entscheiden können, sondern auch über das „wo“, „wann“ und „wofür“.
Der soziale Zusammenhalt im Unternehmen wird auch nach der Rückkehr vieler Mitarbeiter nicht mehr derselbe sein wie vor der Pandemie. Im Rahmen der neuen hybriden Modelle gibt es kein einfaches Zurück, sondern ein neues Gleichgewicht ist gefragt. Dafür ist es vor allem wichtig, ein solides Verständnis für die Erfahrungen der Mitarbeiter vor und während der Pandemie zu entwickeln. Ihre Erlebnisse an der Schnittstelle von arbeitsplatzbezogenen Aktivtäten, Arbeitsmodus, Technologie, Ort und Umgebung ist ein guter Ausgangspunkt für ein nutzerzentriertes und nachhaltiges Vorgehensmodell, das zunächst auch weder kosten- noch kontrollgetrieben sein sollte. Vielmehr lautet die aktuelle Aufgabe, vom digitalen Arbeitsplatz („digital workplace“) als bloßem Ort zu einem weiter gefassten Zustand digitalen Arbeitens („digital workstate“) überzugehen, um die digitale Arbeit unabhängig vom eigentlichen Ort neu zu denken.
Roman Pelzel
ist Principal Consultant bei der Information Services Group (ISG) mit einem Schwerpunkt auf Strategien und Technologien für den digitalen Arbeitsplatz
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