Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Er lebt und verharrt in der Komfortzone: Dort ist es bequem und die Überraschungen halten sich in Grenzen. Wahrscheinlich ist das genetisch oder kulturell bedingt. Aber ganz bestimmt ist das Bessere der größte Feind des Guten. Also: Die Optimierung in irgendeine Richtung stellt den Status quo in Frage.
Die Einführung dieser Optimierung ist überhaupt nichts Neues und in allen Unternehmen und Verwaltungen geübte Praxis. Was leider die meisten vergessen, ist, darüber proaktiv zu reden. Die Optimierung wird bei den Budgetplanungen vorgesehen – im kleinen Kreis. Ein Projektteam wird gebildet – im kleinen Kreis. Eine Ausschreibung wird erstellt und durchgeführt – im kleinen Kreis. Wenn die Umsetzung kommt, sind dann viele Menschen überrascht. Mit einem Mal ist etwas anders, in der Übergangszeit holpern die Prozesse oder die Stabilität ist noch nicht vorhanden und die Betroffenen wissen nicht, wie Ihnen geschieht. Es wurde vergessen, bei der Transformation einen Nutzen zu identifizieren und klarzumachen, was der Vorteil für die Gemeinschaft ist – somit für das Unternehmen. Es wurde vergessen, die Menschen mit auf die Reise der Weiterentwicklung zu nehmen, denn die Evolution ist normal und die meisten würden sich selbstverständlich mitentwickeln.
Die, die den Nutzen identifizieren und kommunizieren, sind typischerweise die Marketing-Profis. Sie wissen, wie man Vorteile in Szene setzt und Neugierde weckt. Nur leider arbeiten die meisten IT-Abteilungen nicht mit den Marketing-Leuten zusammen. Das hat nicht selten mit einem unterschiedlichen Sprachgebrauch zu tun: Das technische Deutsch liegt dem Marketing nicht und einen komplizierten Sachverhalt einfach zu erklären, liegt der IT nicht.
Aber es bedarf dieser Zwischenfunktion, einem Projektmarketing, um die Ängste zu reduzieren Ablehnung über das Unbekannte zu minimieren. Besonders in dem so häufig beschriebenen Themengebiet des Cloud-Computing ist das Projekt-Marketing unumgänglich. Auch wenn das Thema “Cloud” technologisch angehaucht ist, bleibt es etwas ganz Anderes: Die Veränderung des Betriebsmodells. Das heißt: Andere Prozesse, andere Zuständigkeiten, anderes Arbeiten. Während auf Entscheiderebene Cloud-Projekte immer mehr Beachtung und Akzeptanz finden und auf die eigene Roadmap kommen, so verhalten sind die Betroffenen: Sowohl die Administratoren als auch einige Anwender. Ich konnte Kunden beobachten, wo es zu kleinen Revolutionen kam und die Führungsriege in Erklärungsnot geriet. Die Situation ist unangenehm: Gegen die Gefühle der Mitarbeiter entscheiden oder gegen das Projekt.
Das Schlimmste, was einem IT-Projekt passieren kann (egal ob Cloud oder Nicht-Cloud), ist die Nicht-Nutzung des Ergebnisses. Ein IT-Projekt ist nur dann erfolgreich, wenn die Optimierung oder eine Einführung eines Systems dem Unternehmen hilft, günstiger, schneller oder besser zu werden. Insofern muss das alte Motto “in time, in quality, in budget” erweitert werden um “in use”. Dazu trägt das Projekt-Marketing elementar bei.
Der Branchenverband EuroCloud hat das auch erkannt und eine Kompetenzgruppe “Cloud-Projektmarketing” ins Leben gerufen, die einen Leitfaden für eine nachhaltige Vermarktung des Themas entwickelt. Egal, um welche Art einer Cloud es geht: Das Etablieren im täglichen Geschäft durch die Akzeptanz der Benutzer ist ein elementarer Faktor. Die Kompetenzgruppe startet interdisziplinär und Interessierte können sich noch gerne anmelden.
Nur wer die Veränderung kommuniziert, nimmt die Kollegen mit auf die Reise und unterbindet Unsicherheit. Um es etwas pathetisch nach einem ganz alten Vorbild zu sagen: “So bleiben diese drei: Transformation, Evolution, Kommunikation. Die Kommunikation ist aber die größte unter ihnen.”
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Diese Geschichte erinnert mich an meine Zeit als IT-Manager in einem Telecom-Unternehmen. Dort redeten die Abteilungen überhaupt nicht mit der IT-Abteilung, alle arbeiteten aneinander vorbei. Die Marketingabteilung musste sich mit RAM-schwachen PC herumquälen, während die passenden RAM-Module massenweise in der IT-Abteilung herumlagen.
Die Marketingabteilung erfand neue Produkte, die die IT-Abteilung entweder nicht realisieren konnte oder wollte, weil sie sie für unnütz hielt.
Ich habe nach meinem Antritt persönlich jede Abteilung aufgesucht und Gespräche geführt. Danach war schnell klar, was gebraucht wurde. Unter anderem kam heraus, dass aufgrund von Nichtzuständigkeit bei der Pflege eines neuen Produkts monatlich mehrere Millionen Euro Schaden verursacht wurden.
Es bedarf nicht unbedingt komplexer Managementstrukturen, um Mitarbeiter von etwas zu überzeugen, man muss nur miteinander reden. Und vor allem muss es Verantwortliche geben, die wissen, was sie zu tun haben.