Die Arbeitswoche eines SCM-Spezialisten

Gleichzeitig nahm die Volatilität zu, sowohl im Bestand als auch in der Kundennachfrage. Die sorgfältige Planung der Produktion ist nach wie vor essenziell. Aber wie kann man in solch einer komplexen Umgebung noch vernünftig planen? Oder genauer: Wie reagiert man am besten, wenn die Planung mit der Realität nicht mehr übereinstimmt?

Der “klassische” Ansatz lautet hierbei “Neuplanung”. In der heutigen Realität erweist er sich jedoch als kostenintensiv, störungsanfällig und behäbig. Vor allem aber setzt diese Strategie stabile Prozesse voraus, die in der Wirklichkeit so nicht existieren. Durch den neuen Ansatz der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit und Steuerung (“Collaborative Execution”) erkennt das SCM-Team Ausnahmen, sobald diese auftreten. Darüber hinaus ist es in der Lage, gemeinsam mit den externen Partnern die Abweichungen zu beseitigen, bevor sie Auswirkungen auf die Produktion und die ursprüngliche Planung haben.

Schnelle Neuplanung, nicht so schnelle Umsetzung
Wie – und vor allem: wie schnell – erfahren Hersteller, dass es Probleme in ihrem erweiterten Wertschöpfungsnetzwerk gibt? Normalerweise wird die Materialbedarfsplanung (MRP) über das Wochenende erstellt. Am Montagmorgen werden dann die Anforderungen an die weltweit verteilten Zulieferer und Partner kommuniziert, meist manuell per E-Mail, Telefon oder Fax.

Allein dieser Prozess nimmt viel Zeit in Anspruch, so dass es fast Dienstag ist, bis alle Zulieferer informiert sind. Hinzu kommt noch das Problem der Zeitverschiebung: während Lieferanten in den USA gerade ihren Arbeitstag beginnen, ist es in Südostasien bereits Nacht. Die Zulieferer müssen dann ihrerseits prüfen, ob sie in der Lage sind, die geforderten Ziele zu erreichen und dies dann an den Hersteller zurückmelden. In der Regel dauert dies einen weiteren Tag. Und obwohl es jetzt bereits Mittwoch ist, hat der Prozess der Identifizierung von Ausnahmen und Abweichungen gerade erst begonnen.

Hinzu kommt, dass einige dieser Abweichungen ihren Ursprung in Teilen des Wertschöpfungsnetzwerks haben, über das der Hersteller keinen Überblick hat, wie beispielsweise die Zulieferer der Zulieferer. Er erfährt erst dann von diesen Problemen, wenn der Lieferant ihm mitteilt, dass er die Bestellung nicht erfüllen kann. An diesem Punkt ist es allerdings zu spät, um noch geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Sehen, prüfen, handeln – in Echtzeit
Der Ansatz der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit und Steuerung hat gegenüber diesem traditionellen “bemerken und neuplanen”-Modell einige deutliche Vorteile, allerdings benötigt er auch technologisch anspruchsvollere Rahmenbedingungen. Die Basis dieses Ansatzes bildet ein integriertes Wertschöpfungsnetzwerk, das Einsicht bis in die Lagerbestände und Aktivitäten der Partner ermöglicht und über Mechanismen für die gemeinschaftliche Problemlösung verfügt. Die Hersteller haben in Echtzeit Zugang zu Daten und können diese mit ihren Partnern austauschen. Auf diese Weise sind sie in der Lage, gemeinsam die Pläne entsprechend anzupassen, sobald Abweichungen auftauchen – ohne dabei eine komplette Neuplanung durchführen zu müssen.

Durch Collaborative Execution sind die Hersteller mit ihren Partnern mehrstufig verbunden, also auch mit den Partnern der Partner, den Zulieferern der Zulieferer. Über das Business-Netzwerk werden die MRP-Ergebnisse des Herstellers schnell und automatisch verteilt, sodass er zeitnah Rückmeldungen erhält. Am Montagabend hat er so sämtliche Bestätigungen seiner Lieferanten. Abweichungen werden deutlich hervorgehoben, aufgrund des mehrstufigen Ansatzes auch jene bei Tier 2- und Tier 3-Partnern. Das Netzwerk ist zudem in der Lage, Informationen von verschiedenen Lieferanten zusammenzufassen. Dadurch können die Hersteller schnell auf Abweichungen reagieren sowie kurzfristig und dennoch gut informiert Entscheidungen treffen.

Eine Woche im Leben zweier Supply Chain-Manager

Sonntag

Normalerweise erfolgt die Bedarfsplanung über das Wochenende.
Im Collaborative Execution-Modell werden die Aufträge automatisch über das Netzwerk verteilt, sobald die Planung abgeschlossen ist.

Im traditionellen Neuplanungs-Ansatz beginnt der Verteilungs-Prozess erst am Montagmorgen, indem die Aufträge an die Lieferanten per E-Mail, Telefon oder Fax übermittelt werden.

Montag

Collaborative Execution: Der Hersteller erhält bereits Bestätigungen seiner Partner. Problemfälle und Abweichungen bei den Zulieferern werden hervorgehoben und können sofort bearbeitet werden.

Neuplanungs-Ansatz: Der Hersteller muss die Rückmeldungen manuell zusammentragen und dann – ebenfalls manuell – die Abweichungen identifizieren. Diese Methode ist nicht nur sehr zeitaufwändig und ressourcenintensiv, sondern birgt auch die Gefahr fehlerhafter Daten.

Dienstag

Der Unterschied zwischen den beiden Ansätzen wird im Laufe der Woche immer größer:
Collaborative Execution: Der Hersteller hat bereits damit begonnen, die Ausnahmen und Abweichungen, die ihm vom System angezeigt wurden, zu beheben.

Neuplanungs-Ansatz: Der Hersteller ist immer noch dabei, die Abweichungen manuell zu identifizieren.

Mittwoch

Collaborative Execution: Die Mehrzahl der Abweichungen wurde bereits durch zahlreiche Aktivitäten erfolgreich bearbeitet: Güter wurden umgeleitet, Termine überwacht, Bestellungen neu priorisiert und Transfers zwischen Auftragsfertigern initiiert. Diese verschiedenen Optionen werden durch die unternehmensübergreifende Transparenz und Zusammenarbeit ermöglicht bzw. deutlich verbessert. Die Hersteller können jederzeit sehen, welche Ressourcen im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk verfügbar sind. Gleichzeitig sind sie durch die Zusammenarbeit mit den Partnern in der Lage, diese Ressourcen dorthin zu liefern, wo sie gerade benötigt werden.

Neuplanungs-Ansatz: Der Hersteller kämpft sich immer noch durch die Bestätigungen und spürt Abweichungen auf.

Donnerstag

Collaborative Execution: Das Team hat die Mehrzahl der Abweichungen erfolgreich durch alternative Lieferanten und Umleiten der Güter bearbeitet. Schwerwiegende Probleme mit langfristigen Auswirkungen wurden eindeutig identifiziert und können mit einer Planungslösung gesondert angegangen werden, während die meisten Aufträge des ursprünglichen Plans erfolgreich ausgeführt wurden.

Neuplanungs-Ansatz: Durch Neuplanung wird festgestellt, wie die verfügbaren Güter am besten genutzt werden (allerdings basierend auf einem beschränkten Überblick über das Wertschöpfungsnetzwerk). Dabei hat der Supply Chain-Manager zwei Möglichkeiten, von denen keine zu optimalen Resultaten führt: Entweder wartet er auf die letzte, langsamste Rückmeldung oder er beginnt die Neuplanung mit unvollständigen Informationen. Auch mit schnellen In-Memory-Systemen ist die Neuplanung sowie die erneute Verteilung an die Zulieferer zeit- sowie kostenintensiv und geht zu Lasten der Partner- und Kundenzufriedenheit.

Freitag

Collaborative Execution: Da die Abweichungen erfolgreich bearbeitet wurden, können die Ressourcen für strategische Aktivitäten genutzt werden, etwa für Performance Management oder andere Prozessoptimierungskampagnen.
Neuplanungs-Ansatz: Einige weitere Abweichungen wurden gelöst, jedoch befindet sich der Supply Chain-Mitarbeiter immer noch in der “neuplanen, kommunizieren, Abweichungen beheben”-Spirale, die bei jeder Wiederholung rund ein bis zwei Arbeitstage kostet. Und schon ist wieder Montag.