BPM kann funktionieren – auch in Deutschland
Das Optimieren von Geschäftsprozessen ist eine Managementaufgabe – aber ohne gleichberechtigte Unterstützung durch die IT ist sie nicht zu lösen.
“Business Process Management hat seinen Durchbruch erreicht: Das Angebot an Anwendungen hat sich innerhalb eines Jahres wesentlich weiter entwickelt. Der Fokus liegt klar auf Lösungen und Anwendungsszenarien.” Dieses Resümee zog der BPM-Consultant Thomas J. Olbrich vom 4. IIR-Forum Business Process Management (BPM), das Mitte September in Düsseldorf stattfand.
Der Durchbruch zeigt sich Olbrich zufolge auch darin, dass Topmanagement und IT in jüngster Zeit aufeinander zugegangen sind. „Die Kernaussage war: BPM ist eine Managementaufgabe, die sich allerdings in vielen Fällen ohne IT-Support nicht umsetzen lässt.“ Die Führungskräfte hätten erkannt, dass hinter dem Managen von Geschäftsprozessen ein sinnvoller strategischer Ansatz stecke, der technisch gestützt sein müsse, um ihn zu nutzen. Nötig seien interdisziplinäre Teams, die gemeinsam bereichsübergreifende Lösungen erarbeiteten.
Was der Berater fordert, hat beispielsweise die DZ Bank in Frankfurt mit der Einführung von BPM für die Kreditabwicklung bereits umgesetzt. “Bei der Kreditbearbeitung für das Mittelstandsgeschäft waren unsere Ziele, die Transparenz deutlich zu erhöhen sowie die Durchlaufzeiten signifikant zu senken und insgesamt das Geschäftsvolumen zu steigern”, erklärt Manfred Salber, Direktor und Bereichsleiter Kreditmanagement.
Mitarbeiter schätzen verbesserten Workflow
Das Projekt wurde gemeinsam von den Fachbereichen und der IT-Abteilung der Bank getragen. “Entscheidend hierbei war, dass Fachbereiche und IT gleichberechtigt die Schnittstellen definiert und parallel das entsprechende Know-how für die Implementierung sowie die fachliche und technische Hotline aufgebaut haben”, so Salber. Dies sei zwar teilweise sehr aufwändig gewesen, habe jedoch den Erfolg garantiert.
Über die bisherigen Ergebnisse ist die DZ Bank sehr erfreut: “Die Kundenzufriedenheit ist deutlich gestiegen, und der Wert des Geschäftsvolumens hat auf das Vierfache des Vorjahres zugenommen”, berichtet Salber. Die Mitarbeiter schätzen die Vorteile des verbesserten Workflows: Sie wissen genau, dass die Service-Level-Vereinbarungen (SLAs) eingehalten werden und wann sie in der Prozesskette an der Reihe sind.
Die Einführung von BPM bei der DZ Bank brachte Änderungen auch im Personalbereich mit sich. „Während der Projektphase haben wir ein neues Anforderungsprofil geschaffen für Prozessdesigner und – noch wichtiger – für Prozessmanager“, erklärt Salber. Hierfür wurde Personal sowohl intern als auch extern rekrutiert und entsprechend aus- beziehungsweise weitergebildet. Die Prozessmanager begleiten Kredite durch alle Bereiche: Akquisition, Bearbeitung und Abwicklung.
ZÜ: Der Prozessmanager sollte früh gefunden werden
Den Prozessmanagern auf der Fachbereichsseite stehen jeweils Prozessmanager auf der IT-Seite gegenüber. Diese Mitarbeiter sind verantwortlich für das Design von Produkten und Prozessen. So wird bei der DZ Bank derzeit etwa ein neuer Workflow für die Überziehung von Krediten eingeführt, um das Handling reibungsloser und personalsparender abzuwickeln.
Gefragt nach Empfehlungen für Unternehmen, die ein solches Projekt noch vor sich haben, rät Salber: “Entscheidend bei BPM ist, Prozesse im Ganzen zu behandeln und nicht zu versuchen, Teilprozesse zu optimieren.” Ferner sei es in einer langen Projektlaufzeit ratsam, nicht 100 Prozent erreichen zu wollen, sondern sich mit 70 bis 80 Prozent zu begnügen und BPM anschließend weiterzuentwickeln. Außerdem sollte der Prozessmanager sehr früh im Projekt gefunden werden, damit er ‘on-the-Job’ entsprechende Fähigkeiten aufbauen und sich bei den beteiligten Fachbereichen und der IT Reputation erwerben kann.
“Gegen Ende des Projektes ist es wichtig, die Weichen zu stellen für eine permanente Anwendung der BPM-Philosophie”, resümiert Salber. Dazu gehörten Monitoring, Analyse, Berichtstermine an die Leitungen der Fachbereiche und die permanente Weiterentwicklung des Prozessmanagements.
Banken gelten ohnehin als Vorreiter bei der Umsetzung von BPM-Projekten – vor allem die jenseits des Ärmelkanals. “Die britischen Banken sind in punkto Cost-Income-Ratio, Automatisierung und Industrialisierung von Prozessen um Klassen besser als deutsche”, weiß Olbrich aus seiner Beratungstätigkeit. Auch in der Akzeptanz seien Unternehmen in Großbritannien und den USA fünf bis sieben Jahre weiter als in Deutschland. “In diesen Ländern wurde der Workflow-Gedanke konsequent umgesetzt und weiterentwickelt.”
