SOA leistet Integration auf Prozessebene

Ulrike Ostler,

Auch Integration rechtfertigt sich nur dann, wenn sich damit die Unternehmensprozesse verbessern lassen, nicht allein durch Kosteneinsparungen.

Paradox genug: DV-Integration bedeutet heute Entkopplung. Denn egal ob Automobilindustrie oder Bank: Unabhängige, vertikal integrierte Institutionen sterben, und mit ihnen die DV-Silos. Partnerschaftlich vernetzte Organisationen mit schlanken, transparenten, dynamischen Prozessen sind das Zukunftsmodell. Vermaschte Services liefern den Grundstoff, Service-orientierte Architekturen (SOA) die Konstruktionspläne.

Noch herrscht die vielzitierte Service-Wüste in deutschen Unternehmen. Zudem kann längst nicht jeder Manager und IT-Arbeiter einsehen, warum sich das ändern sollte. Da kann es helfen, sich den Daseinszweck einer Unternehmens-DV zurück ins Gedächtnis zu rufen, wie es Helmut Krcmar, Professor für Wirtschaftsinformatik an der Technischen Universität München, gern einmal tut. In produzierenden Großunternehmen tragen IT-Kosten etwa 1 bis 7 Prozent zu den gesamten Unkosten bei, Tendenz steigend.

Effizienzsteigerungen in diesem Bereich erhöhen somit, selbst wenn sie enorm sind, die Wertschöpfung im Unternehmen nur minimal. DV-Maßnahmen rechtfertigen sich nur dann, wenn sich damit die Unternehmensprozesse verbessern lassen, wenn sie eine Hebelwirkung entfalten, nicht um Kosten zu sparen. Das kann Hand in Hand gehen; zum Beispiel verursacht die IT in Banken mindestens 50 Prozent der Kosten, Personalkosten eingerechnet, bei Transaktionsbanken mehr als zwei Drittel, muss aber nicht. “Die wichtige Frage ist”, so Krcmar, “wo liegen eigentlich die Hebel, die das Geschäft mehren können?”

Gebot Nr.1 besteht in der Flexibilisierung der IT

Damit dürften die Gründe für eine Umstrukturierung der Anwendungslandschaft in Services hauptsächlich außerhalb der IT-Abteilungen zu suchen sein. Nach Aussage von Robert Winter, Professor am Institut für Wirtschaftinformatik der Universität St. Gallen, geschieht die Einführung von SOA bei der schweizerischen Bank UBS, die mehrere 100 Millionen Euro kosten soll und sich auf fast ein Jahrzehnt erstrecken wird, auf Beschluss des Top-Managements. Die Unternehmensleitung habe erkannt, dass nur mit Hilfe einer Flexibilisierung der IT das Überleben der Bank gesichert sei. “Das Engagement der Unternehmensleitung ist alleine schon deshalb unabdingbar, weil die Applikations-Architektur nur dann die richtigen Schnitte umsetzen kann, wenn deren Pendants in Geschäfts- und Prozessarchitektur explizit wurden”, sagte Winter etwa in seiner Keynote zur EAI-Konferenz (EAI = Enterprise Application Integration) im April 2005.

Strategische Veränderungen erforderten eigentlich schon seit Jahren eine schnelle Entwicklung und Umsetzungen, zum Beispiel innerhalb von zwölf Monaten. Bei größeren organisatorischen Veränderungen aber sei mit Projektlaufzeiten von bis zu zwei Jahren zu rechnen. Das liege unter anderem daran, dass die grundlegende Struktur der Integrationsbereiche bei den Anwendungen zum Teil noch auf die 80er oder sogar 70er Jahre zurückgehe und seither nicht mehr fundamental geändert wurde. Selbst die durchschnittliche Lebensdauer einer Applikation liegt bei zwölf Jahren.

Eine jüngst veröffentlichte Studie des Beratungsunternehmens A.T. Kearney bekräftigt die Aussagen. Demnach geben Unternehmen im Vergleich zum Jahr 2002 ein Drittel weniger für Innovationen aus. Zudem habe sich die Abstimmung zwischen IT- und Unternehmensstrategien verschlechtert. Nur ein Viertel der befragten Firmen halten ihre IT- und Unternehmensstrategie für aufeinander abgestimmt. Dagegen sagt ein Drittel, dass die jeweiligen Planungen nebeneinander herlaufen. So wundert es kaum, dass rund die Hälfte der befragten Manager angab, die IT in ihren Unternehmen beschäftige sich vor allem mit der Abwicklung des Tagesgeschäfts, reagiere jedoch nicht auf geänderte Marktanforderungen.

Verantwortlich für das Auseinanderklaffen der Lebenszyklen von Strategie, Organisation und Informationssystemen sind in der Regel die Komplexität und die schon bisher getätigten DV-Investitionen. Winter nennt weitere Gründe. Eine Ursache sei, dass die stringentere Projektorganisation, rigide Trennung von Produkt- und Prozessverantwortung und klare Orientierung an isolierten Wirtschaftlichkeitszielen und systematischer Projektsteuerung den Blick der Beteiligten verenge. Die übergreifenden Aspekte blieben systematisch auf der Strecke. Schuld habe auch die Verlagerung der Verantwortlichkeiten und der Budgets in die Fachbereiche, aus deren Sicht Synergien und Querschnittsfunktionen jedoch irrelevant seien. Dazu kämen Best-of-Breed- sowie Buy-before-Make-Strategien, die den Betrag einzelner IT-Komponenten höher bewerteten als den Nutzen einer konsistenten Gesamtarchitektur.

Gebot Nr.2 ist die Herleitung aus den Prozessen

Das hat Auswirkungen auf die Art, wie Integration betrieben wird. “Integration bedeutet zunächst, alle Elemente in einem System zusammenzufassen, solange es noch beherrschbar ist”, so der Münchner Professor Krcmar. Doch jetzt geht es um Integration auf einer höheren, auf der Prozessebene. Die Technik darunter wird zerlegt. Die “Schnitte”, von denen Winter spricht, folgen der Segmentierung der Prozesse. Das aber bedeute laut Krcmar in einer Service-orientierten Architektur: “Das Granulat, aus dem sich die DV zusammensetzt, ist nicht mehr die Anwendung, sondern der Service.”

Kritiker der SOA bemängeln, dass sich mit der Implementation von Services nicht zwangsläufig eine Reduktion der Schnittstellen einstellt, deren Pflege den Großteil des Aufwands ausmacht. Zudem muss, wenn die Lücke zwischen Geschäfts- und Prozessarchitektur auf der einen Seite und der IT- beziehungsweise Anwendungsarchitektur auf der anderen geschlossen werden soll, mit mehr Leuten geredet werden.

“Da stellen sich mir die Haare auf”, sagt etwa Norbert Eigelsperger, Leiter IT-Management der Financial Markets Service Bank und Herr über mehr als 1000 Rechenzentrumssysteme, denn er sieht erhöhten Abstimmungsaufwand und damit die Kosten davonlaufen. Fragen der Umsetzung, zum Beispiel des Performance-Managements, sind noch ungeklärt, Produkte sind gar nicht oder gerade erst auf dem Markt. Andererseits scheint es damit auch keine Eile zu haben, denn die Herleitung der Services aus den Geschäftsprozessen ist leicht dahin gesagt, doch schwer zu machen.

Diskussionen unter den rund 1000 Besuchern des diesjährigen EAI-Forums bestätigten, dass eines der größten Schwierigkeiten die Granularität der Services sei. Das bestätigt auch Eiglsperger. Er beklagt, dass es derzeit keine unternehmensübergreifend definierten Standardprozesse gebe, an denen sich die Bildung von SOA-Komponenten orientieren könne.

Den Lehrbuchfall stellt laut Winter der Top-down-Ansatz dar: Das Management entscheidet, und am Ende steht etwa eine neue Bank. Hierbei werden zunächst die ‘Was-Fragen’ beantwortet. Was soll eine SOA im Kontext des Werte-Netzwerks von Marktstrukturen und Partnerschaften bringen?