Dem Anspruch einen Prozess “perfekt” machen zu wollen, setzt silicon.de-Blogger Stefan Pfeiffer aus seiner Erfahrung entgegen, dass der Kunde im Mittelpunkt der Geschäftsprozesse stehen sollte.
Wer kennt sie nicht, die Vorschriften und Prozessdefinitionen, die gerade in unserem Zeitalter Callcentern und Kundendienst vorgegeben werden. Ein starres Korsett erlaubt keine Ausnahmen, so sehr diese oft im Sinne von Kundenbindung hilfreich und logisch wären. Die Mitarbeiter werden zu meist resignierten Prozessknechten, selbst wenn sie zu helfen versuchen. Bürokratische Verfahrensanweisungen siegen über Kundenfreundlichkeit und Flexibilität. Genau dazu bin ich dieser Tage über ein Posting auf ReadWriteWeb zum Thema “Exception Handling” in sonst durchautomatisierten und durchstrukturierten Prozessen gestoßen.
Unwillkürlich kamen mir zwei Geschehnisse aus meiner beruflichen Vergangenheit in den Sinn. Vor vielen Jahren war ich an einem Projekt beteiligt, bei dem wir bei einem großen deutschen Unternehmen ein Dokumentenmanagement-System einführten. Eines der ersten Projekte wurde in der Personalabteilung gestartet, wo die sogenannte P-Akte, die elektronische Personalakte, realisiert wurde.
Die Dokumentenseite ließ sich sehr schön implementieren, jedoch sollten auch Personalprozesse automatisiert werden. Dieser Teil des Projektes war aus meiner Sicht vor allem aus zwei Gründen nicht erfolgreich: Wir bildeten Prozesse in Absprache mit dem Fachbereich beispielhaft ab und versuchten, sie zu optimieren (und nicht nur Bestehendes zu elektrifizieren, wie es noch immer oft getan wird). Das Ergebnis der Demonstration des ersten Prototypen war ernüchternd: Scheinbar kannte man seine eigenen Prozesse nicht oder war sich über deren Ablauf uneinig. Daraus ziehe ich zwei Schlüsse: Man braucht schnelles Prototyping und immer wiederkehrendes SignOff und Verifizierung der Prozessbeteiligten.
Die zweite, fast noch größere Herausforderung war, dass man im Projekt versuchte, jede Prozessausnahme zu bedenken und in einem Workflow abzubilden. Ich habe das später einmal als typisch deutsche Eigenheit bezeichnet, einen Prozess “perfekt” machen zu wollen. Dieser Hang nach Perfektionismus führte zu endlosen Prozessdefinitionstapeten, die ganze Wände füllten, und zu einer endlosen Projektzeit. Hier ist mein Schluss, dass man den Kernprozess abbilden und in ihm “Exception Handling”, Ausnahmefälle, vorsehen solle, und Absprungpunkte, in denen im Fall gesondert gehandelt wird, um dann wieder geordnet in den Ablauf zurückgeführt zu werden.
Viele der damaligen Workflow-Tools konnten das nicht leisten. Während meiner Zeit bei FileNet haben wir versucht, dies in Kombination von FileNet eProcess Services/Business Process-Manager und einem Team-Collaboration-Produkt zu lösen (Letzteres gibt es wohl heute nicht mehr).
Der Drang und Anspruch, alle Prozesse perfekt abzubilden und zu harmonisieren, ist auch heute noch da. Sameer Patel nennt das “Process Work” nach einem strikten “Playbook”. ERP-Anbieter und Prozessbürokraten glauben wohl weiterhin, dass alle möglichen Abläufe kosteneffizient und standardisiert in zahllosen Softwaremodulen automatisierbar sind. Ich habe da bei allem Verständnis für Prozessoptimierung und Kosteneinsparung so meine Zweifel. Gerade an der Schnittstelle zum Kunden – und darunter verstehe ich auch den internen Kunden, den Mitarbeiter – sollte es mögliche Interaktionspunkte, Möglichkeiten zur Ausnahmebehandlung geben.
Der von Patel zitierte Fall von Delta Airlines ist sicher einer, der dramatisch einen Schaden zeigt, der durch zu strikte Prozesstreue und die fehlende Möglichkeit einer Ausnahmebehandlung entstanden ist. Im Zeitalter sozialer Medien haben die Kunden enorm an Macht gewonnen und sind auch bereit, diese auszuüben. Ich kann das zitierte Beispiel aufgrund persönlicher Erfahrungen – zum Beispiel im Umgang mit meinem Telekommunikationsanbieter – sehr gut nachvollziehen. Vielen Mitarbeitern fehlt einfach auch die Möglichkeit einer Ausnahmebehandlung. Patel beschreibt das sehr schön mit dem Bild, im welchem ihm in den Lösungen und Prozessdefinitionen zwischen dem “Übertragen”- und “Abbrechen”-Knopf oft der Schalter “Nachfragen” fehlt.
Heute sind wir jedoch technologisch und auch mental in der Lage, solches Exception Handling durch einen sozialen Layer im Unternehmen besser abzubilden als je zuvor. Expertensuche, einfache Nachfragemöglichkeit über Real Time Communication (z.B. Chat), kollaboratives Aktivitätenmanagement wie beispielsweise in IBM Connections erlauben es einfacher denn je, Ausnahmen kollaborativ zu behandeln.
Damit es nicht missverstanden wird: Ich spreche nicht davon, dass es nur noch Ausnahmen geben kann und soll. Ich spreche davon, dass an definierten Stellen Absprungpunkte aus dem Standardprozess vorhanden sein sollten. Diese definierten Stellen sind für mich insbesondere Punkte, an denen man mit Kunden – ob externer oder interner Kunde – kommuniziert und wo Kundenzufriedenheit besonders wichtig ist. Hier könnte und sollte der soziale Layer gepaart mit einer Bevollmächtigung des Mitarbeiters, der mit dem Kunden kommuniziert, greifen.
Natürlich müssen dafür die technischen Voraussetzungen – der Social Layer mit Möglichkeit zur abteilungsübergreifenden Expertensuche, mit Dokumentation von Best Practises, mit leistungsfähigen Real-Time-Kommunikationsfunktionen usw. – geschaffen werden. Vor allem muss aber wohl in den Köpfen ein Umdenken weg von starrem, einbetonierten Prozess- und Silodenken hin zu kundenorientierten, flexibilisierten Abläufen stattfinden. Nicht der Prozess, der Kunde sollte im Mittelpunkt stehen, und das nicht nur, weil er im sozialen Zeitalter ungeheure Macht hat.
